导读

决策层更希望物流这种服务部门聚焦企业内部流程，以业务需求为绝对导向，物流作为一个缓冲池，增加对异常突发性问题的处理能力。

我们常常有很多困惑：

物流在鞋服企业的定位是什么？

鞋服企业的物流费用率一般多少？

甲方自建物流园区的原因是什么？

自建物流园区为什么不约而同的选择了自动化？

高度自动化仓库给企业带来了什么？

甲方为什么选择自营物流？

第三方外包物流为什么很难做好？

鞋服行业的未来是什么样的？

消费者跟外部经济环境的变化，品牌如何去适应迭代？

……

本文试着原生态地去剖析一些我接触到的经历。当然，每个人都认为自己理解企业深层的运作逻辑，如果理解不了或证明不了，就再找一家企业来验证。这篇文章只是我个人的一些理解。

接作者上篇文章：

物流老兵：鞋服行业的物流仓储为什么有那么多坑？

甲方为什么选择自营物流？

目前品牌方无法构建数字化敏捷的产销供应链体系（如果现在有，都是吹牛逼的，因为生产技术约束，以后就不知道了），导致品牌方精力被迫集中在零售领域，物流在供应链体系内的价值被弱化，所以水平一般般就好了，要求也不是很高。

物流对线下零售贡献有限，整体费用率偏低（2.5%~5.5%），进一步导致决策层对物流的关注度、投入的精力有限。决策层更希望物流这种服务部门聚焦企业内部流程，以业务需求为绝对导向，物流作为一个缓冲池，增加对异常突发性问题的处理能力。

另外经常能听到一些物流管理人员吐槽最近又成XX背锅侠了，其实这很正常的，因为企业经营出现异常，会需要有宣泄口，说几句开销大（相对职能后台部门）/又没啥产出的物流，再正常不过了，企业生态也需要平衡，所有做物流的人一定要有这种觉悟，当然老板也不是傻子，只要物流不是真瘫痪了，一般也不会对物流动真格，因为老板心里清楚，业绩好不好跟物流关系不是很大。

同时物流费用率偏低，仓储作为资产重地，一些老板更喜欢自营，便于风险管控。

欢迎补充……毕竟我没当过老板，不知道老板的真实想法…..

第三方外包物流为什么很难做好？

因为品牌方物流聚焦内部流程，上下游环节很难标准化、规范化（意义也不大，理解不了从头往下再看一遍），而第三方是通过标准化、规范化，以便制定准确的计划，满足业务的同时去控制成本的，这种冲突短时间是很难磨合的，需要长期的运营去调整（现实呢，物流去规范上下游业务，极少有成功过的案例，更不要提第三方了）。

因为品牌方上下游环节很难标准化、规范化，但是物流系统提取的数据又是标准化/规范化的，导致第三方对于品牌方的业务理解过于表面化，特别是上下游的个性化业务需求基本上是空白的。品牌方物流往往都以零售业务为绝对导向的……

品牌方管物流的，走出仓库大门的都少得可怜，天天疲于应付人效/仓容，能把运输管好的都没多少，导致品牌方决策物流作为外包的时候，物流负责人讲不清零售业务对物流的真正需求，最终外包不看业务需求，只看降低了多少人力成本/多少租金，结果可想而知了………

第三方项目组对于鞋服零售业务多停留在物流业务层面，很难接触到品牌方 商企/零售/渠道等零售业务核心人员，对于品牌方的业务合作停留在订单履约层面，导致项目成果仅仅停留在出入库及时率/订单满足率等基础KPI+可怜的物流费用率层面，难以联动做出亮点，最终项目导向出现问题，一味往提升基础的KPI+压缩可怜的物流费用率方向了。

以上几点原因，大概就是国内很难出现一个标杆性的外包成功案例。我还是比较看好顺丰/京东的，一个有成熟优质的仓配网络运输资源，一个有做商家平台的思维，如果品牌方商企很给力、信息系统很牛逼，选择顺丰是不错的，反之我个人感觉可以全面去拥抱京东，彼此都OPEN点，在分仓跟库存管理策略上有大的想象空间。

鞋服行业的组织跟互联网企业有什么不一样？

这是一个年龄面临严重老化的行业，员工都是中老年人居多、而且是中老年妇女占比越来越高（各大商超营业员、公司职员、物流员工……10年前仓储员工都有很多没结婚的小伙子小姑娘，现在嘛…..）

这是一个没啥科技含量、产品附加值低、产值很低的行业，对应的薪资也一样，很多上市公司的财报净利润都在7%以下吧，剔除水分的话估计跟五年定期存款一样。

为什么讲这个，组织老龄化，而且是中老年妇女化，薪资较低，造成了这个行业的企业普遍都是靠老板个人能力存活着。为什么？组织老化了，中老年妇女化了，普遍都不愿意发声，或者被固化习以为常了，每次开会执行老板的精神就好了……都说三个女人一台戏，当一个公司80%都妇女的时候，自行想象吧。

所以常说这是一个夕阳行业，当然最主要的原因就是这个行业性质本身决定的，只是最近5年这种情况越发严重，比较感慨而已，而且短期没有解决方法，无能为力…….

人到中年，还在从事这个行业，所以还是希望现状有所改变，当然有这种想法，也许是保持了一颗相对年轻的心，也许再过几年也习惯了……也许只能等待人工智能普及的那天，这个行业才能有所改变。