竞争日益激烈的运动鞋服市场给物流带来新的定位与思考，而物流的转型升级则能帮助运动鞋服企业提升竞争力。

企业物流随需而变

现阶段，运动鞋服行业发展比较乐观。全球运动鞋服市场规模由2013年的2,306.4亿美元到2018年的3,165.5亿美元。

不过，该行业的集中度明显高于其他鞋服品类，加之产品更加趋于精细化、需求更加碎片化，其背后的物流也正在应时而变，成为企业得以高速发展的重要支撑点。

2008年是运动鞋服物流发展的转折点。在此之前，运动鞋服企业销售主要以批发和代理模式为主，物流所承载的功能有限，更多是采用总仓大进大出以及结合总仓—分仓—门店的直线配发模式。

当时，运动鞋服品类处于供小于求的局面，各个企业的货品周转速度较快，物流运作多以正向物流为主，极少存在逆向物流，物流整体业态较为“单纯”，企业内部对于物流的管理、优化也并无迫切需求。

在2008年奥运会之后，运动鞋服业的红利结束，行业竞争整合加剧，销售模式也发生变化——由原来代理商为主转变成直联营为主的模式。

彼时的商品迎来供大于求的局面，再加上同质化严重，退货率增加、库存量加大，整个行业的销售额迅速下滑。几个知名国内运动鞋服品牌企业也均由于库存问题导致经营十分困难，在后期大刀阔斧进行改革——去库存后，才扭转危机。

随后，如何优化物流、提升物流管理水平和降低物流成本，成为运动鞋服企业的关注点，它们纷纷将原本定位为销售体系下属的物流部独立出来，物流的触角也持续外延。

物流成本需严格把控

不得不说，紧随运动鞋服市场环境变化而优化物流是明智之举，但如果物流没“变”好，则会成为运动鞋服企业发展的痛点。而且，物流成本（仓储、运输和人工）通常占企业总花费的90%以上，占比之高不容忽视。

首先，以结果导向来分析，仓储体系搭建的合理性会直接影响企业物流成本的高低，而仓储的宏观布局和运作流程优化也是运动鞋服企业物流的重要组成点。但企业物流往往受限于其商业模式，容易造成仓储布局和企业发展脱节。例如，很多企业至今还保持传统行政区域为主要物流仓储网点的模式，常常忽略CDC（中央配送中心）或RDC（区域配送中心）在资源整合方面的优势，甚至过度着力于CDC仓的自动化建设，但过于“高大上”的架子往往不符合企业对物流柔性化的需求，容易造成资源浪费。

其次，运动鞋服企业运输体系的内在和外在问题共存。在新零售的趋势下，即时配送、多元化运输组成将是考量企业物流竞争力的核心，也是需要必备的基础能力。终端配送类似一个“腰部薄弱”的市场，发展受限于点位多、体量波动大等因素，企业很难找到最优的利润点，甚至始终处于时效和成本博弈的局面。

对于企业来说，“最后一公里”的运输痛点，是一个亟待解决的难题。

最后，物流体系的合理化始终离不开物流组织架构的构建，不同的组织架构反映的是物流对企业发展的不同契合度。物流管理职能是运动鞋服企业物流体系发展的核心，但往往企业管理者忽视或漠视物流职能转变的重要性。

例如，大部分企业的物流架构都是以CDC仓为核心进行打造，直接管理半径局限于CDC、RDC、干线运输等，而分仓等模块以监督帮扶为主。这样的模式导致企业想快速渗透到分公司物流或者支持终端配送都显得力不从心。

运动鞋服业物流虽无法以一套标准“治天下”，但企业能否摸索出一套适合自身发展的物流体系就显得非常重要。因为，传统物流只负责简单的货品位移，而现代物流则需要通过物流运作来产生产品和服务的增值。

打造现代物流体系

物流体系的价值链核心是基于市场和消费者需求来重构的，需要从组织、仓储、运输、信息、服务以及零售中台等多层面协同打造。运动鞋服企业物流通常依托于企业的业务模式和市场环境发展趋势而调整，所以现代企业物流体系应具备更合理的仓储布局，适度自动化、更加柔性化的仓库建设，更多元化的运输体系以及垂直式的物流管理。

在仓储方面，仓储布局和仓配能力同样重要，核心是把握企业对仓储发展的需求。未来，运动鞋服行业物流必然是“以厂建仓”+“以客建仓”的模式，简言之，自营仓库必然会分成一体仓和功能仓两种模式。

例如，随着电商流量红利的弱化，线上线下货品共享已经是运动鞋服企业的不二选择。一体仓不但兼顾传统鞋服期货的整体配发，也能成为电商最大的自营仓库，同时兼备单仓发店铺的能力。而功能仓不仅承担简单的仓储业务，还有着逆向退货分拣、近区域生产入库承接等能力。例如，运功鞋服品牌鸿星尔克通过上述两种仓库类型的组合搭配，在5年内，不但业务量提升60%，仓储面积也降低6万平方米，甚至仓储和人工费用都降低了20%以上。

在自动化仓方面，运动鞋服企业建设适度自动化的CDC尤为重要，既能降低物流人员劳动强度，又能提升运作效率。

此外，仓库设计流程和设备选择也要考虑到柔性化，在满足日常运作需要的同时，也能在业务大幅度攀升的情况下不被设备的流量所限制。一味地追求“高大上”的装备却互不联通，这样不仅不能给企业带来高效益，反而会造成严重的资源浪费。未来，CDC一定是集合总仓、配送仓和电商仓三仓功能为一体的仓库，需要有极强的拆零能力，并具备直配到门店功能，利用适度自动化和更加柔性化方可达到更好的效果。

在运输体系方面，因终端货品配送和调拨反应速度是货品的“生命线”，所以解决“最后一公里”问题不在于对末端运输的改变，而是对整个运输方式进行转型升级方能实现。例如，通过运动鞋服企业物流和社会物流相结合的方式实现运输体系多元化，从而促使货物快速流转。运输体系整合的核心在于打造企业适用的运输体系，拥抱社会各类资源，敢于突破运输壁垒、不断融合。需要注意的是，未来运动鞋服的订单量将呈现少批量、多批次的形态，即时配送或将成为运输体系变革的方向。

在管理方面，运动鞋服企业物流需要采用垂直式管理，并下沉到一线仓库，推动物流技术和专业能力升级。传统的监督型也要向管理型转变，通过整合物流资源，统一规划、统一管理，逐步形成集约高效并极具扩展性的物流体系。

每个运动鞋服企业的物流都有其独特之处，也有需要重点解决的瓶颈问题。但是，物流是互通的，物流价值链的高效率和柔性特征将是企业发展的核心竞争力。物流体现的是企业软硬实力结合的产物，全渠道供应链体系建设应该以物流为驱动器，聚焦流通、整链推进，并通过物流来打通线上线下、整合资源，从而提升服务，创造价值。