备注：笔者对本文中提及的唯智、满帮、G7、天地华宇、远成物流、志鸿和则一等分析，不持有任何立场。

【导读】大三方这两年活得痛苦，发展之痛：规模大、人效低、利润薄。小三方这些年都很煎熬，生存之苦：客户垫资压力大，服务要求高、价格拼得更低。当活着都成问题的时候，人很难有思考、有勇气探索转型这种战略性问题；那么只有死过一次“重生”才能与过去告别——在合同物流升级供应链一体化之际，大企业家和小老板们面临的风口机会与艰难抉择都一样。

笔者对本文中提及的唯智、满帮、G7、天地华宇、远成物流、志鸿和则一等分析，不持有任何立场。

▌客户关上了三方物流之门，却打开了供应链之窗

要么不干了、要么就换一种方法干，这就是现在所有三方物流公司的焦虑之处。不干了还能干啥？想不出。干的话换什么方法干？想不明白。

三方一直自诩的核心能力之客情关系，其实是建立在“质量+服务+成本+时效”基础之上的。而互联网、信息技术在整个供应链网络和运作流程的优化方面的优势，几年时间就把三方物流公司逼入了墙角：生存基本就靠营销客户和垫资能力支撑了。当网络货运平台也具备了这两种能力，传统的三方合同物流自然将被边缘化——注意不是寿终正寝。

三方在中国物流业的发展进展中，核心价值原本就应该是服务集约化的交付能力。只是在过去物流业的粗放式跃进中，这种服务集约化的管理精细度并未凸显——集约化都还没满足，精细化就更无从谈起。现在恐怕不一样了，传统三方物流依靠人海组织建立起的服务集约化，在互联网IT技术的信息化高效率面前，就像“农耕社会”之于“工业革命”。

但三方物流公司在过去所积累的货物运输、仓储、配送一体化的交付经验和运力、仓储调度资源,却是目前供应链管理企业最稀缺的。因此，只有几辆车甚至没有车、轻资产的中小三方物流公司，转型之路的最优方案便是以品牌加盟、合资合股等方式加入综合性供应链管理平台。在具有品牌化、集约化、效率化竞争优势的平台上，中小三方物流公司可实现互补、提升服务价值和能力。

▌人效管理模型，已经倒在供应链一体的信息化管理效率面前

物流及供应链产业高喊了多年的“降本增效”，在过去走过一段弯路：以为搭建起信息化平台就可以降低管理成本。自2015年起，物流是仓储、车队还是城配，TMS、WMS和APP满天飞。徒给物流司机、承运商增加了多重管理成本，人力岗位不降反增。

这一段歧途随着唯智、满帮、G7、福佑卡车的出现，有了新方向。前者这些物流科技企业给行业带来的新思考是：组织模式上，物流业的增效要从提高人效转向提高信息化效率；产品和成本，要从简单约束条件的人工经验型管理向计算机智能化多参数动态条件下最优决策效率。

这一新思考血淋淋的案例便是大三方天地华宇和远成物流、大车队志鸿和则一。天地华宇和远成这两家大三方曾经的客户、曾经的收入和业界地位，几乎一致地败倒在人效为基础的商业模式上，而产品服务和成本优势也并未顺应新技术变革而建立壁垒。幸运的是天地华宇早早将自己卖了个好价钱；远成物流则没有那么幸运，陷入了沉重的泥淖之中。

大车队志鸿物流在2018年初被满帮并购也是其幸运——营收规模增加利润反降、资产负债率突破90%已经让现金流吃紧了。则一虽然仍走在独立发展的路上，也曾被业内给予厚望成为细分领域TOP1，但其于志鸿面临的是一样的人效模型、服务和成本决策效率偏低。

▌新战场：老合同物流人对决供应链一体化之巅

快递、快运挤压零担，整车切零担散货，仓储碰触运力，三方唯一的出路就是转向供应链——细分市场单点突破。毋庸置疑，合同物流的“老司机”们最优机会成为供应链一体化服务的专家。但合同物流的薄利，注定只能是引流型。真正的利润空间，一定是穿透采购、进销存、仓运配。

据业内人消息，暗中布局的新远成，正计划以合同物流为引流工具、通过信息化工具组织运输和仓储供应商、优化服务和流程，剑指供应链一体化的决策效率。新远成人甚至放言“埋葬自己重获新生”，而忙于接收了老远成合同物流大批中高层的则一供应链，不知是否会觉知到其中的危机。

目前业内的仓配一体、存货融资和集采等都是以聚焦性的产品、服务进行供应链渗透。过去老牌的大三方仅仅视之为副业，而忽略了这些业务的战略性价值；而那些中小三方在过去因实力和精力所限，几乎没机会碰触。现在物流业最大的风口开启了，老物流人是否能抓得住？