过去几年里，随着安能从增速的维度证实了加盟制在快运领域的可行性，越来越多的新玩家，甚至是部分直营制网络企业，也开始利用加盟模式建立或扩充网络触角。

零担快运行业玩家层出不穷，意味着竞争也陷入同质化。此时，头部的企业开始打磨产品，试图将竞争的门槛提高。那么，加盟制网络快运适不适合做产品?什么情况下可以开始做产品?

加盟制网络做产品的限制

过去的十年里，快运领域，以直营制的德邦为标杆，其依靠强大的管理能力，不断进行直营门店扩张，逐渐探索出一套标准化、信息化、网络化、产品化的道路，成为行业龙头;并且，突破了当时“零担营收25亿元”的门槛，之后也继续维持了稳定的增长。

而到了2013 年前后，安能通过加盟制的扩张，带来令业内瞩目的布网速度。自此，加盟制成为业内一股旋风。尤其是2016年，安能从货量上首次超越德邦，其成长历程为经济型快运开辟了一条高速增长的道路。

此时，如果我们用德邦所探索出的零担网络的“四化”特征——标准化、信息化、网络化、产品化进行对比，会发现，加盟制快运企业在产品化特征方面表现得并不明显。

从加盟制快运企业安能、壹米滴答、百世快运、中通快运、顺心捷达等的官方网站上各自的产品介绍信息来看，产品划分标准主要还是停留于货物公斤段，即基于公斤段的划分逻辑将产品分为电商大件、小票零担、大票零担、整车等类型。

而在业内人士看来，直到今年6月，安能推出的“定时达”“安心达”才算是真正意义上的“产品”。

这背后的影响因素是什么?

首先，从模式角度来看，加盟制利益方多元化，直营制利益方一体化。加盟模式下，涉及总部、各地加盟商等多个利益方，很多情况下大家都希望尽量多赚到钱，但这就容易造成节点之间产生矛盾。如此一来，也必然会影响全网的执行力。而直营制模式下，全网统一标准，各种政策推行就相对而言比较容易。

其次，从客户角度来看，加盟网点是加盟制网络的客户。此前，运联智库在采访商桥物流董事长陈风雨时，他曾表达过这样一个观点：“如果把网点比作网络的基础采购专员，网点的本质就是你的客户，而不是你的触角。这种情况下，网点想多赚些钱，成本能力是核心点，你无法通过他穿透到他的客户端;而只有在网点成为你的身体的一部分的时候，才可以做产品。典型的代表就是顺丰、德邦。”

这一观点，为加盟制网络做产品这一探讨留下了一个伏笔。那么，什么情况下加盟制网络可以做产品?

产品的支撑是什么?

在顺丰快运相关负责人看来：“加盟制能不能做产品，要看怎么理解‘产品’这两个字。其实，大家做的都是标准网，产品的背后其实整个网络的运营交付能力。所以说没有适不适合，我觉得两张网都有产品。这些产品的支撑就是要把运营交付能力搞强，把服务搞上去。”

这意味着，网点不是单纯的成本逻辑，而是性价比的逻辑。其追求的是，少花钱的前提下，服务品质能再好一点。

这种情况我们也可以从每年的“价格战”窥得一斑。根据不同网络反馈的情况显示，网点单纯基于成本逻辑的情况大多发生在“价格战”期间，尤其是一些对服务质量不敏感的重货上。这也就是所谓的“薅羊毛”。而网点服务核心客户时，便基于性价比逻辑，用稳定的服务持续输出。

这种性价比的构成因素有很多，如品牌、价格、时效、稳定性等等。正如业内人士所说的，一个网络生态的建立，不是仅仅靠低价就能建立好的，中转费只是其中的一个影响因素而已;网点一般自身有货源，其加入网络后，网络的成熟度、稳定性、品牌知名度以及能不能为其带来更多的货源，这些都是影响网点粘性的因素。

那么这种情况下，性价比对网络而言意味着什么?

事实上，上述性价比的构成如品牌、价格、时效、稳定性，最终都要回到规模上来。

过去几年，头部企业持续在规模上做文章;货量达到一定规模后，接着又从网络优化、运营管理、资产效率等方面进行打磨，以降低成本，维持网络稳定性，提升品牌影响力。比如安能、百世快运、壹米滴答等企业纷纷将2019年定位“品质年”。

在安能相关负责人看来：“有了规模基础，才能谈产品分层，尤其是时效产品。以前大家都是线路产品，当一条线只能发一辆车的时候，就没有时效之分;而当能发几辆车的时候，不仅时效有区分，末端也有实现多次配送的可能。”

而如前文提到的，规模基础上，加盟制网络曾经有过一次密集推出产品的时间节点。

关键在于拉开差异化

2018 年前后，随着电商对零售市场的渗透，商品的公斤段不断上探，类似电视、冰箱、床垫等大家具家电产品的线上渠道逐渐打开。基于此，百世快运、安能、壹米滴答、天地华宇等企业纷纷推出大件快递产品。

从这一维度来看，电商大件是加盟制网络首次推出的“产品”。虽然从产品性质来看，这种产品属于从原有小票零担中切出来的一块，仍有切分公斤段的特点;但各大企业也纷纷从定价体系、配套设备、运营操作、末端配送等多个维度为这一产品配置了相应的标准，使得其具有一定独特性，与标准零担产品形成明显的差异。

近日，安能推出的“安心达”“定时达”产品，同样是从运营层面进行调整，从车辆装载、独立库区、专人操作、专属客服等维度形成差异化，打磨服务质量。

而从网点的角度来看，某种程度上说，加盟商是自负盈亏的。一方面，产品是网点开发市场的武器;但另一方面，新产品成本变高时，他们也会有所取舍。

因此，产品的分层一定程度上会带来部分成本提升;这意味着，要保证产品的持续性，就需要推出新产品时保持明显的差异性。而这种差异化拉开与否，决定着网点对新产品的服务意愿。