[ 导读 ] 企业的核心是经营与管理，对于专线物流企业来说，一切的经营活动都是围绕业务、效率、成本、利润和服务这五个要素来进行。

我们知道一个企业的两个核心，就是经营和管理。而经营企业的本质就是获取利润和持续发展。企业经营的主要内容就是：明确企业的市场定位、界定业务范围、经营模式的选择、企业愿景的规划、发展方向与战略目标的制定，构建起企业必备的资源和能力，获得市场竞争优势、获取最大的企业利益。

企业的经营是一个系统性的活动和行为，它包括人的行为和组织的行为两个方面。人的行为就是企业的老板和经营者的职能行为。组织行为就是企业的经营模式与活动。

相对于一个专线物流企业来说，一切的经营活动都是围绕业务、效率、成本、利润和服务这五个要素来进行。其中业务是专线物流经营的核心，为什么说业务是专线经营的核心？因为业务的背后是货源和收入。而货源和收入的背后是市场、竞争、客户、营销、运营、服务、资金和管理。

必须把握决定专线物流成败的六个关键因素：

外部的三个主体因素：

1、市场：包括环境、趋势、格局等。

（1）国家的行业政策（以物流行业的进入门槛为例）

现在人们提起物流行业的问题，首先就会说——物流行业的门槛太低，导致了“小、散、乱、差”的行业现状。但随着经济形式的下滑、市场竞争加剧、资本的进入以及企业的自我变革和各种创新模式的整合，物流行业的进入门槛和壁垒逐渐提高，这对物流行业的集约和规范具有一定的促进作用。

（2）经济环境

物流是经济的晴雨表，整体经济形势好，市场需求旺盛，货物流通量就大；相应的经济形势好不好，市场需求疲软，货物流通量就会减少。这就是为什么前10年中国的物流行业发展地非常迅猛的原因——中国经济的高速发展和电子商务的发展促进了快递行业的发展。

但是这两年怎么样呢？经济不好了，环保整治加强了，各行各业的生意不好做了，有些专线公司倒闭或者被收购了。专线人感到强烈的危机感和企业经营的艰难了，于是开始抱团取暖、搞联盟、搞整合。

未来一定时期内，中国的经济形势不会有很大的转变，专线人面对当前的经济形势和市场形势一定要主动求变，要有“第二次创业”的思想和行动，才不至于在新的市场形势下被淘汰。

（3）行业市场趋势及本地市场竞争格局

专线企业在面对市场竞争进一步残酷、行业集中度进一步提高等的情况下，它所在的本地市场的规模、淡旺季特点、货源分布情况、价格行情、运力供需特点、竞争状况、竞争方式及公司的市场地位等因素也都会对专线物流的经营带来极大的影响。所以我们每一个物流经营者都要对市场的各种因素有所掌握和了解，及时调整自己的经营方向和策略。

2、客户

客户的重要性对于专线物流企业来说是不言而喻的，特别是在目前专线市场生存艰难、同质化竞争极其残酷的情况下，我们每时每刻都要关注本地市场的产业结构，也就是客户来源的产业类型。

因为每一个类型的产业对物流的需求都具有不同特点，要建立我们营销开发、客户服务及客户关系管理的一体化管理机制，把我们现有的每一个客户都纳入到我们的管理体系中来，密切关注我们每一个客户的需求特点、物流运作渠道与习惯、关注点、满意度，合作关系的变化等情况，制定相应的营销开发和维护策略，并且把我们的业务工作目标、业绩与客户的开发与维护联系起来，加强我们业务工作的管理，打造一个“攻守兼备”的业务开发与客户维护管理体系，实现存量的优化和增量的提升。

3、对手

竞争对手既是公司发展的障碍也是激励者。首先商场如战场，我们必须要做到知己知彼：对手的规模实力、经营状况、有多少条线路、盈利情况如何，其资源结构与整体运作情况、竞争策略、营销策略、管理状况、业务状况、人员构成及素质、优劣势分析…

我们要明白竞争对手在做什么、对我们会产生什么样的影响、他的优势在哪里、要如何去与他竞争，因为专线不同于大型企业可以有战略布局，可以靠建立起生态优势去赢得客户和竞争。我们专线是小微企业，我们与对手每天都是短兵相接的战斗，每一次的战斗也许就决定了我们的成败。

现在，随着经济形势和行业市场形势的变化，抱团取暖、联盟和同线路整合已经来临，这也在一定程度上又改变了我们看待对手和竞争的思想观念，因为现在的市场形势已经不是个体与个体之间的竞争了，而是组织与组织之间的竞争。

所以现阶段专线人要更多地在了解对手的基础上去考察对手，分析对手，研究在本地市场和谁能够整合？如何整合才是最佳方案？怎么能把过去的竞争对手变成合作伙伴？整合后我们如何规划新公司的发展战略？如何去更好的经营与管理，如何在本地市场上取得竞争优势？如何能成为本地市场同区域的小霸王？这才是我们现阶段和未来的正确竞争观。

决定专线物流成败的内部三个主体因素

1、老板

一个优秀的物流企业老板一定是懂经营、会管理、能领导的多面手，并且在企业发展的不同时期和阶段所需要的三项职能的侧重点有所不同。所以，现在作为一个专线物流的老板，必须要不断地学习，掌握必要的专线物流经营管理知识和技能，不断地修炼自身的领导素质和能力，才能经营和管理好自己的公司。特别是整合或联盟后新型的企业组织的经营管理对一个企业的老板的要求会越来越高。

2、企业

要经营好一个专线物流公司，必须要构建起专线物流经营必备的资源与能力，打造自己的服务产品，不断完善和优化专线物流的战略系统、组织系统、运营系统、营销系统和财务系统五大核心系统，构建起市场竞争优势和竞争能力，建立和完善保证企业高效运转的各项管理机制，使企业由小变大，由弱变强，持续发展下去。

3、员工

员工是企业中的能动因素，是创造价值的直接主体，决定其劳动成效的三个因素有：态度、知识和能力。

一个专线物流公司最简单的组织架构分为：总经理、副总经理、区域经理、线路经理、业务员、制单员、客服员、财务人员、司机、仓管员、装卸工等。每一个部门和岗位都要有清晰的岗位职责和工作流程，需要制定完善的薪酬和激励机制，创造良好的企业文化和氛围，针对不同岗位进行系统的业务知识和业务技能的培训学习，这样才能打造出一支素质高能力强的优秀员工队伍，保障公司的健康稳定发展。

在决定物流企业成败的六个关键因素中，外部的三个因素：市场是我们左右不了的，只能顺势而为；客户是我们的上帝，只能服务和维护；对手是我们的竞争者，我们无法改变。所以专线物流的经营着手点应该先从内部三个因素的组合和优化上来强化自己，打造具有克敌制胜的内部优势组合。

专线物流的经营，必须构建起必备的资源优势和能力

什么是资源？资源是企业创造价值的基础。一个企业的资源来源渠道、资源结构、以及资源能力的综合平衡状况，决定了企业的实力、市场竞争地位和发展潜力，同时也是评估一个企业优劣势和发展潜力的重要分析因素，也是企业制定战略的基础和必须充分考虑的因素。

现在大家都在搞联合、整合，讲资源整合，但是都整合的是哪些资源？通过什么方式来整合？作为专线物流的经营我们必须把这些资源分析透，才能对专线物流的经营管理和发展有一个清醒的认识和清楚的把握，才能制定出正确的发展方向和战略。

从物流行业来看，物流的基本要素包括：人、车、货、仓、场、网、科技、资金。它们又具化为每一个物流企业必备的八大资源要素：

1、组织与管理资源

组织和管理资源是企业最重要的资源要素，因为企业其他的资源要素最终都要经过管理资源进行配置和驱动，所以一个企业从管理者的选拔、组织架构的设置、管理模式的设计、管理能力和管理水平的培养与提高等都是非常重要的。这些因素都会直接影响到企业的规范性、稳定性和运作的效率，是决定企业成败的关键要素。

当前我们很多专线物流公司最大的问题就是管理资源与能力的缺乏，包括对组织管理的设计、管理者自身的素质、能力和水平都需要很大程度的提高。

2、人力资源

人力资源主要体现为企业人员的整体素质和能力状况：

（1）文化水平、实际工作经验、工作年限、发展定位等。

（2）员工的队伍状况包括人员的构成及亲属关系的占员工总数的比例、人员的工作意愿、情绪状态、人员流失率、薪酬模式与分配机制和稳定性式等。

（3）团队的状态包括高层人员的思想理念的一致度、能力与专业度的互补性、团队精神状态等方面。

3、运力资源

（1）运力的来源渠道：自有车辆还是挂靠车辆、是合同车还是临时在市场上调车。

（2）车型结构：13米高栏、17.5米大板、9.6米、车辆的年限及车辆状态。

（3）车辆的运营模式：只跑单边还是往返、是采用甩挂还是多点跑大圈等模式。

主要关注运力资源的稳定性、可控性、效率和成本费用，以及司机的职业素质、服务意识和遵守运输协议的到位情况。

4、基础设施资源

基础设施资源主要体现在操作场地、仓库设施及装卸设备。

5、运营网络资源

运营网络资源主要包括前端的集货网点、网络的覆盖范围、集货能力、运作效率。

重点关注整个运营网络各环节的协同性、效率、成本费用的合理控制、服务的稳定性和特殊情况的处理能力，以及总部对整个运营网络的操控程度等。

6、客户资源

（1）货源的来源渠道：直接客户（一手货源）、三方的货（二手货源）、同行间的互相换货和市场的散货。

（2）货源结构与稳定性：重货、泡货、零散货的结构要丰富，装车配载搭配合理利润值高，货源稳定性要强。

主要关注物流公司的营销开发能力、客户关系管理能力、业务量及客户数量、所占市场份额、服务品质与企业信誉、口碑、品牌等。

7、财务资源

主要体现在物流企业的资金来源渠道，（自筹、融资、借款）、资产结构情况、现金流状况、负债比率、偿债能力、盈利能力及状况、财务风险的管控等，主要关注物流企业的财务健康状况及持续盈利能力。

8、公共关系资源

主要体现在公司所处的外部关系状况，政府、行业相关部门的关系、企业的业界口碑、声誉、企业形象、企业品牌的朔造能力等。

不断优化专线物流企业核心竞争力的五大系统

1、战略系统

战略系统是指，物流企业要建立企业的发展战略规划、进行必备的资源与能力的配置，并制定好未来的发展方向、目标、计划和执行方案，保障战略规划的落地和实施。

战略系统主要关注的两个核心点：方向与增长。

方向：做正确的事。

增长：一个是财务性的增长，即业务量和利润率的增长；另一个是战略性增长，即市场占有率和业务覆盖率的增长。

2、组织系统

组织系统是指，企业的组织管理体系和管理系统，对于专线物流来说就是建立起“规则系统”、“动力系统”、“人心系统”三个核心系统。

（1）规则系统：就是规范的组织架构，清晰的岗位设置与岗位职责的明确，工作流程的建立与优化，规章制度和操作标准及考核要求。

（2）动力系统：就是建立企业的薪酬与激励机制、利益分配模式、绩效考核体系与晋升管理。

（3）人心系统：就是企业文化、企业使命、愿景及领导能力的建设。主要是人心的凝聚，工作热情的激发，团队的建设。

3、运营系统

运营系统是物流企业整个经营与管理的重要环节，要从前端的集货、短驳、入库装车配载、车辆的调度，干线的运输，末端的卸货、分流、配送整个运营链条的各个环节来建立、优化和管控。

物流运营系统的核心要素就是：成本、效率、安全、利润、服务。

4、营销系统

营销系统是物流企业的营销宣传，业务开发，客户关系管理，客户服务等体系。主要是业务团队的打造，营销开发的管理，营销策略的有效应用。

5、财务系统

首先是规范化的财务管理体制的建立，从财务部门和岗位的设置，人员的招聘与配置，财务管理流程和制度的完善，资金的筹集与管理，内部账务的处理和财务风险的管控，公司财务状况的分析等。

总之，物流公司的五大系统既是相对独立，又是互相联系的统一体系，构成了物流公司经营管理的整个体系。

当前形势下专线物流如何做好战略规划

战略是方向，一个没有方向的企业都不知道自己要往哪里去，就更谈不上能够走多远。

提起战略，很多专线老板可能会觉得，战略那是大公司的事情，我们小专线根本用不着战略，但其实，战略存在在企业每个经营管理活动的每一个细节之中。所以越是在复杂的市场环境和激烈的市场竞争当中，战略越发重要。特别是在目前的物流市场形势下，专线物流的选择就是一个很重要的战略决策。

那么在当前的市场形势下，专线物流特别是想整合或已经整合了的专线该如何正确的规划自己的发展战略呢？

1、要进行有效的市场分析

（1）要分析本地市场的产业结构、货源结构及货源分布特性、货物信息的来源及交易方式、各线路的平均货物日吞吐量等。

（2）要分析公司的市场竞争能力、和谁搞整合最优等。

2、运营与组织模式的选择

一个企业的经营管理有三个核心点：即取势、明道、优术，今天我们重点来讲一下取势。取势包含三个方面：创造和引领行业的趋势；打造区域性的龙头企业，构建区域性的市场话语权；加入一定的势力范围跟随发展。对于我们专线来说，基本上都是处在第三层次上的，要借势和跟随——根据对本地市场的分析，以及对自身具备的资源和能力的评估后，做出一个选择：是要自主发展、还是加入专线联盟、或是加盟平台、或是搞同线整合。

3、业务的重新定位

当做好了组织和运营模式的选择与架构后，就要思考业务的问题。我们都明白，业务是专线物流经营的核心，是公司的战略规划当中的一个重点，所以在业务定位时要明白我们现在正在干的业务是什么？接下来我们还要干什么业务？哪些是我们的核心业务？哪些是我们的新兴业务？哪些是我们的种子业务？如何开展？

4、构建资源及核心能力

我们要对目前自身所具备的资源和能力进行分析：要实现业务发展规划及组织发展规划需要哪些资源？与对手竞争有哪些优势和劣势？需要构建哪些必备的资源与能力？用什么方式获得？

专线物流必备的八大资源要按照轻重缓急的原则进行配置与建立，目的就是要构建必要的资源与竞争优势。

5、差异化产品规划

差异化物流服务产品的规划对于目前物流市场的竞争和弱化价格战都是十分必要的（根据时效产品的分层设计，如“定时达”、“定日达”、“精准卡航”，建立不同的产品体系，不同的产品体系建立不同的价格策略）。

6、战略目标

战略目标是公司的顶层设计，要清晰、可信、可控、可得。

（1）发展目标：成为本地小霸王是最基本的目标，也是后续发展的基础，只有做到本地小霸王的市场位置，才有后续的发展想象空间，然后再与本地不同线路区域的小霸王进行联合一定比一开始就做联盟要有价值。

（2）业务目标：要以营业额、发车量、毛利润这三个指标来确定公司的业务发展目标——年营业额要达到多少？日均发车量是多少？利润目标是多少？然后订好具体时间节点，将各目标进行量化分解年、月、周（日），后责任到人，制定具体落实方案并对整个过程和阶段性结果进行监督、考核、完善。

7、企业哲学

对于我们小企业来说就是：

凭什么来凝聚人心。

员工跟着你“有什么盼头”。

能给客户带来什么价值。

企业会朝着什么方向发展。

我们要提倡什么样的为人做事的准则等。

这个是需要一步步的完善和沉淀的，关键是要给员工、股东以信心和干劲。