一、 联物流平台介绍

l-wl联物流平台是由中国物流与采购联合会的下属公司——中物慧通（北京）网络科技有限公司倾力打造的全产业链智慧物流平台。中物慧通（北京）网络科技有限公司成立于2015年7月1日，l-wl联物流平台以“新联合，新价值”为核心理念，联合全国60家优质诚信运力平台，构建全国运输网络，接驳企业上下游信息系统，实现制造、商贸、物流企业与全国各运力平台间互联互通，以标准物流、合同物流、临时物流的交易模式打造流程标准、透明管控、诚实守信的物流在线交易服务体系，帮助企业提高供应链物流效率和管控水平。

二、 应用企业情况介绍

（一）某食品原材料生产企业简介

应用企业是一家全国产量领先的大型食品原材料生产集团企业，注册资金12亿人民币。该企业在全国各地有14个子公司，74条生产线，33个大型生产车间，日均产能达45000吨，员工5000多名。 自2003年以来，该集团企业产销量已领先于同行业企业，引领行业的发展趋势，连续荣列全国市场同类产品销量第一名。

企业采用分公司区域划分对口经销商，内部协调区域交叉发货等多种经营模式，使经营进入一种良性循环。

该集团企业现有物流线路300余条，全国用车辆约45000车次/月。物流交易额约600万元/月。企业自2017年开始全面规划自身的信息化建设，引入SAP企业资源管理系统，形成基于SAP的运输管理系统(TM)，以及升级了原有的客户关系管理系统（CRM）。

该集团曾获得“最具市场竞争力品牌”等荣誉称号，产品通过“ISO9001”认证；先后荣获“农业产业化国家重点龙头企业”“国家标准化良好行为企业”“中国食品工业百强企业”“中国制造业企业500强”“中国品牌价值500强”“中国食品工业优秀龙头企业”等称号。该企业通过制度化管理模式，靠大规模、先进的设备和技术，精心而又严格的管理，将参与经营的各方组成一个利益共同体，成为同行业最具品牌的价值企业。

三、应用企业在物流信息化实施前存在的问题以及挑战

1、行业环境

（1）面对工业4.0时代,为了应对市场环境和客户需求的变化，制造企业需构建更敏捷、响应订单变化更加快速的敏捷供应链。敏捷供应链下需要透明、高效的物流支撑。

（2）物流行业平台化趋势明显，如何利用“互联网+”物流帮助企业提高服务质量，降本增效。

2、内部问题

在现有体系中，企业对整个销售物流的成本不清晰，议价能力弱，物流资源分散不可控；销售路径不清晰，易发生经销商串货行为，物流服务质量无法监控；依赖线下管理，无法获取有价值的物流数据分析对销售产生影响等。这些问题将很难适应未来5年的供应链模式转变以及新制造业的趋势，对企业存在巨大潜在风险。

3、外部问题

企业运力资源由各分公司周边配货站掌控，价格受季节波动性较大，无数据指导价分析，议价能力弱。线下询比价流程繁琐，交易不规范，不透明，容易产生灰色地带。因该生产企业产量及销售路径相对稳定，大部分配货站是在建厂时同期形成，已形成比较成熟的产业链，车源相对稳定，配货站为其提供配载服务的价值较低，长期依赖，利润盘剥严重。

三、 核心建设内容

集团企业期望利用“互联网+”物流的平台化模式，对集团现有的采购物流、销售物流进行平台化管理，优化整车运输的运力组织形式。目标集中在五方面：一、交易透明，打破内部交易潜规则；二、联接外部资源，更广范围询比价；三、直采到车，去中间层降低物流成本；四、进行在途监控，形成销售路径数据，指导决策；五、提高物流效率，提升客户服务。

联物流平台根据集团需求，双方成立专项项目组，由集团CEO亲自牵头，从管理体制、交易场景、风险控制等方面，共同梳理形成完整的、体系化的设计方案。

（一）通过平台化管理，形成集团可视化的运力采购管控体制。

集团实行统一的物流业务平台化管理，集团总部销运处使用平台委托方主账号，对各分公司物流的资源采购进行集中可视化管理，对各分公司采购的供应商资源、交易价格以及服务质量进行定期评估，要求各分公司资源调度人员履行职责内权责，接受监督。

（二）建立在线化的交易平台运行机制

以在线化、流程化为目标，按照集团现有的交易层级及流程进行设计。各分公司与配货站之间使用联物流平台合同物流的交易流程，分别将各分公司定向询价的常用配货站进行一对多的合同绑定，建立专属询价通道，并对交易结果进行展示和追溯，接收监督。各分公司合同配货站使用承运方账号，定向接收询价信息，使用抢单竞价机制，充分公平竞争。

（三）基于末端联接的资源管理

结合联物流平台的在线交易业务部署，建立以分公司合同配货站管控为目标，要求其使用联运力管车助手，通过运单到车辆的绑定，实现对车辆资源的培育和可控，加强对交易中车辆的轨迹监控，数据分析评估，建立完善优质的云车库资源，为减少不合理、低附加值的中间层，直采到车做准备。

（四）互联互通的资源共享机制

通过联物流平台联接多家社会运力资源平台，最大限度的实现外部资源互联，在充分询比价的过程中持续优化资源，促进优质资源的引入，降低物流成本。另一方面帮助企业在新增业务线路和物流峰值期快速整合资源，为建立敏捷供应链，柔性制造奠定基础。

（五）建立无车承运私有云平台支撑，创新物流价值

通过联平台公有云平台积累数据，整合资源，扩充自己的运力池，形成云车库，为后期升级成为私有云平台做积累。建立私有平台后，为无车承运提供平台支撑，最终做到物流社会化，与集团企业剥离，创新物流价值。

四、 方案设计

（一）集团现有资源业务合同物流流程上线方案

为集团总部设置联物流平台委托方、平台方（承运方）账号和配套的联运力管车助手账号，对下属分公司设置相对应的附属账号。将委托方和多个平台方（承运方）账号进行合同绑定，进行线上操作发货，合同配货站通过联运力管车助手认证车辆信息，LBS监控绑定，进行资源上线，促进集团企业运力库形成。

（二）互联互通资源共享机制方案

按照设置好的账号信息，对合同物流以外的临时物流发货进行平台绑定，经过精准对接，帮助集团企业联接了联物流平台60家运力平台的4家对口平台进行抢单竞价，保证资源补充及充分询比价。联平台通过框架合同的方式统一运力平台的服务标准、违约赔偿责任，传递责任，保证风控，统一服务，统一结算，减少原有模式的复杂操作。

（三）集团深入末端资源联接和管控方案

通过平台方（承运方）配套的联运力管车助手账号，不断录入新的车辆信息，积累车辆资源，通过联运力管车助手对车辆形成有效的考核机制，把控风险，最终形成自己的运力池，建立企业云车库。 

（四）无车承运私有云平台支撑

当企业剥离物流业务，形成社会化三方的物流企业进行服务时，联物流平台将为集团部署私有云平台，借助私有云平台，聚集货源、整合车源，帮助企业成为平台生态的聚合者、平台商业模式的制定者、平台上最具成本优势的承运方。做到货源私有、平台私有、品牌私有、运力私有、生态私有等。通过私有平台建立平台生态，提供包括融资租赁、保险、金融、支付、加油、修车、集采等增值服务，为企业创收。

五、项目实施阶段：

（一）理顺管理架构、修订完善制度、细化职责权限

集团以总公司销运处为核心，集中统一管控入厂物流、出厂物流。改变各分公司管控分散、采购分散、无监督不透明的现状。总公司销运处负责物流交易成本的数据统计分析、成本控制、规范运行、各分厂资源的协调。

为全面推进集团企业的物流资源采购平台化，需要建立配套执行制度、监督奖惩机制，以集团下发文件为主要形式，统一各分公司责任和管控目标，改变流程不清、目标失控的局面。

（二）对原有业务工作流程、交易场景及资源层级进行梳理，规划部署上线。

该集团原有业务操作为经销商通过客户端下单，该集团订单部对订单进行审核然后分配至相对应的分公司或者是相对应的生产车间。在经销商下单的同时，或者下单之前，承运方与其沟通车辆信息，按照传统模式通过电话联系寻找配型车辆。通过对原有业务的操作模式的梳理，通过API接口与其订单系统进行对接，直接物流发货，做到平台操作一体化，改变电话询价繁琐且易产生灰色收入的方式，使用平台形成承运方公平竞价体制。以管控承运方为目的，要求承运方运用联运力管车助手，扩大熟车数量，建立自己的运力池，通过定位系统，有效节省匹配车辆的时间，货物起运后，保证货物安全，且能够做到防止经销商之间的串货情况的发生。

（三）对资源目标、管控目标、成本目标进行数据化分析展示，细化执行。

（1）车源数据，通过联运力管车助手联接车辆为企业建立私有运力池，形成自己的车辆数据资源，可以有效把控常用车辆的运行比例及调度情况，为直采到车奠定基础。

（2）交易数据：使用联物流平台交易数据导出，可以了解承运商的报价及时性，成交率，履约率，并根据数据建立动态考核制度，实施资源管控，促进交易透明，优胜劣汰，另外根据交易价格数据，做到对运输市场价格及用车高低峰期的预判，掌握议价权。

（3）跟踪数据：在联物流平台进行网络操作运输，通过联物流平台订单转联运力助手的订单，并操作派车形成车辆跟踪数据，保证车辆、货物安全，防止串货情况的出现。

（4）税务优化：将原有的现金结算切换至联物流平台，通过平台完成对司机费用的时时支付和开票，解决该企业直采到司机后，进项抵扣的票据难题。

（5）财务支撑：该集团销售物流一直采用现金到岸结算的方式，联物流平台联合专业金融、保理机构，为企业提供互联网金融服务，以缓解企业的资金压力。以完整的交易业务数据链包括信息、交易、过程管理、结算、支付、发票，以可追溯的真实性数据为主要依据完成授信，按单、按日计息。

（四）对企业物流从成本中心向利润中心的转化，创新价值

制造企业将物流业务剥离的过程就是企业内部流程再造、整合优化资源的过程，在同等条件下降低成产成本相当于提高企业核心竞争力。主辅分离后，企业物流将会逐步转变为社会化第三方独立存在。联物流私有云平台，将帮助企业剥离物流业务后转变为符合交通部要求的无车承运人企业，并通过平台生态获利，使企业物流从成本中心向利润中心转化。

六、信息化效益与评估

1、形成直观的数据报表，对市场价格做出提前预估

企业通过交易上线，在联物流平台上形成数据报表，根据需求信息进行筛选导出，形成以承运方、交易时间、线路、价格为基础的数据报表，形成基础的价格指数。企业可以根据时间周期对市场价格进行预估，有利于更加合理的制定出生产计划和运输计划，合理的安排车辆运输，避免在车辆运输高峰期用车的情况，另外通过价格指数，也帮助企业掌握了议价权，降低了运输成本。

2、跟踪定位，提高服务质量，防止串货行为。

利用联运力助手派车后，通过LBS司机随车手机定位开始对货物进行全程监控，形成车辆靠岸、到达报告。对供应商进行动态考核，也同时提高了销售物流的服务质量。另一方面，对收货地址进行监控设定后，确保货物履约到达收货地，防止串货行为。

3、 规范交易流程，联接外部运力资源，降低物流成本

在保证各分公司常用承运方不变的基础上，精准联通4家干线整车运力平台，通过规模化的资源，即时寻找返程运力，降低找车成本，保证企业运力资源的充分供给。

4、帮助企业物流从成本中心向利润中心转化。

联物流私有云帮助企业进行组织扁平化变革的同时，促进物流交易标准化和柔性化的结合，利用平台快速形成规模化资源，弹性化管理，开放性生态。一方面实现对制造企业敏捷供应链的支撑，另一方面帮助企业物流剥离，成为提供社会化服务的无车承运人，通过外部承运业务创收，通过平台生态获利，使企业物流从成本中心向利润中心转化。