2018年，德邦股份(SH:603056)在水立方举办了战略发布会 ，宣布更名“德邦快递”，全面布局快递业务，聚焦大件快递解决方案，并豪言全新定义大件快递，引领行业发展。

在发布会上，德邦创始人崔维星向大家分享了一个故事，讲的是孙女为了孝敬爷爷，在电商平台买了很多的年货，但由于包裹很大，只能走物流，老人无奈借了一辆三轮车去物流网点自行提货。

原本的“孝心”转化成为“无奈”，这种尴尬是快递界“大件歧视”的直接体现。

德邦希望用三年的时间完成全面转型，用自身多年积累的物流经验解决这种无奈。

转型之路

从财务角度来看，德邦股份公布的2019年财报和2020年一季报低于市场预期。

具体而言，德邦股份2019年虽然营收增长12.6%至259.22亿元，但净利润却止步不前。

增收不增利，这是很多转型公司都遇到的问题。今年一季度，由于疫情的影响，全国物流体系受到影响，德邦股份的亏损较2018年有所增加，营收同比下滑，疫情带来了一定冲击。

这两份财报看起来都不乐观。

当进一步深挖德邦股份的经营数据就会发现，其实际业绩并没有财报结果那么悲观，如今的阵痛仅是转型切换的必经阶段。

一家公司最终的经营利润是由三项数据所决定，分别是营业收入、营业成本和费用成本。营业收入代表公司的业务规模，营业成本代表完成这些业务所需付出的直接成本，费用成本则是企业运营期间的销售、管理等各项费用。

营业收入决定了利润的上限，而营业成本和费用成本则决定了利润的下限。一家公司想要获得更多的利润，一方面需要营业收入尽量增长，另一方面则需要压缩各项成本费用。

直观数据来看，德邦股份2019年的营业收入是同比增长的，可见公司的业务是获得用户认可的。而销售、管理和研发费用为代表的三费合计，在营业收入中的占比仅为8.92%，也低于2018年同期10.59%的。这说明德邦的各项运营费用，是显著降低的。

效率的提升、费用率的下降，离不开德邦多年对科技的投入，包括“销管家”、电子面单、智慧派单和自动驾驶等高科技成果的运用，提升了运营效率。

由此可见，德邦物流净利润下降的根源在于毛利率的大幅降低，这间接说明德邦2019年的运营成本大幅提升。

具体来看，为了提升大件快递的时效性，德邦投入了更多的运力;为了提升服务品质，德邦提升了末端网点的人员密度;为了提升分拣效率，德邦对设备进行了全方面升级。这些加码升级都是需要耗费大量资本的，属于增量投入。

但这些都是必然投入。与单纯烧钱的营销费用不同，对于运力和服务的投入都会直接体现在德邦的配送销率上。市场无法直接看到这些投入的效果，但用户的口碑却是最好的反馈。

截止2019年底，德邦快递已经连续4年蝉联菜鸟物流服务指标综合榜榜首，包括投诉响应速度、投诉处理效率、投诉处理质量等指标都在行业内领先。

从结果看，短期盈利瓶颈。但从长期经营数据看，德邦快递的核心竞争力实则不降反升，如今业绩的颓势更像是转型过程中的阵痛。

快递之谋

物流细分行业模式间有着很明显的差异。

根据配送货物的差异，整个物流行业可以分为快递业务(0-30KG)、零担物流(30KG-3T)和整车物流(3T以上)三大块。

快递业务就是日常电商网购所用的配送业务，特点是商品小、种类繁杂;整车物流也很好理解，就是货物数量较多，客户选择直接从物流公司包车运输;零担物流则处于两者之间，指的是物品很重，但所运的货物又装不满一车。

物流企业的核心指标就在于规模与效率，本质也就是“组网”逻辑，谁能组建一条事无巨细，又运营高效的运输网络，谁就能获得成功。

实际上，快递业务体系与其他物流业务有着本质的区别。快递业务必须送货上门，而物流业务需到网点自提，送货上门要另收费。另一方面，快递运送的商品更小，快递员多以单量计件，物流则更看重商品的重量。

正是由于快递业务与物流业务之间的区别，导致企业在布局时，会针对两种不同的业务类型走出不同的路。

具体而言，快递业务需要送货上门，更看重物流网络的“毛细血管”，覆盖的面积必须广阔，很多快递企业通过多次中转的方式提升效率。这就形成了一张辐射状的网，一个区域配送中心覆盖多个配送站，一个配送站又覆盖多个网点，由终端网点收发货物，统一集中配送。

物流业务则更看重点对点运输能力，由于所运货物普遍偏重，因此很难通过多次中转来实现，更多的则是点对点的直达运输。

也就是说，快递企业的物流网络是一张辐射的网，而物流企业的物流网络则是一条条错综复杂的线。

德邦股份布局的大件快递(3-60KG)介于快递业务与零担物流之间，尤其是很多货物很重，难以多次中转，因此很趋近于零担业务。如大型家电、家具等等。

之所以大件快递经常被忽略，与其颇为尴尬的定位有关。对快递企业而言，由于缺少终端大件配送能力，货物中转困难，且快递员多以单量计件收入，因此并不愿意接大件订单;对于物流企业，因为缺少网络覆盖能力，用户体验很差，同时由于需要拼单，所以时效性差。

快递企业想要进军大件快递，需要从本质终端配送环节更改物流网络，相当于分筋错骨;但对于零担物流企业来说，只需要进一步下沉搭建终端的区域配送中心，就能完成整体布局，可行性更高。

一直以来，德邦股份都有“零担之王”的称号，在2004年推出了第一个精准产品“卡车航班”，凭借“空运速度，汽运价格”的招牌服务，很快占领了中国零担物流市场，并一举成为行业龙头企业。

从这一点来看，德邦股份有能力在大件快递领域有一番作为。

本质的改变

德邦股份实际在2013年就已经布局快递业务，而真正“ALL IN快递”是在五年后。

“ALL IN快递”不是说说而已，虽然最近三年德邦股份的业绩增长较为平稳，仅为12%左右。但在平稳的营收之下，则是营收结构的本质性改变，德邦股份营收占比最高的业务已经由快运业务转变为快递业务。

2019年财报显示，快递业务的占比已经达到总营收的57.7%，成为公司营收支柱。

最近三年，德邦股份快递业务的营收规模每年保持45%以上的增长，而起家的快运业务规出现约10%的下降。如果从营收结构角度来看，目前德邦股份的转型已经成功，不仅改变了主营核心业务，而且让公司整体的规模持续增长，付出的代价仅是净利润的短期下滑。

显然，德邦股份的“ALL IN快递”，并非盲目之举，而是经过大量调研的。根据鲸略咨询发布的《2018年中国物流行业报告》，目前整车增速约5%，零担增速约为10-15%。与之对应，易观咨询的《中国大件快递白皮书》中测算，大件快递增速约为25-30%。

目前来看，德邦快递在大件快递的竞争中处于相对领先位置，“大件发德邦”的观念已经深入人心，有望稳坐行业头把交椅。

物流业务本就是德邦的强项，因此在协同性很高的大件快递上，德邦股份有着先天优势。无论是配送经验还是分拣效率，经过多年积累的德邦都能减少货损、降低运输风险，从而给顾客提供性价比最高的解决方案。

德邦已成功打造三大系统和六大支撑，为大件快递3-60kg实现0距离的服务提供了强有力的体系保障。

战略角度来看，“ALL IN快递”重新激活了德邦股份的增长。

总结

运营角度看，德邦股份各项数据在不断改善。过去三年，公司配送总单数分别为3.13亿票、4.83亿票、5.2亿票，增幅明显;快递业务的单票收入由2017年末的25.39元增至2019年末的28.19元。

如今德邦已成功打造三大系统和六大支撑，为大件快递3-60kg实现0距离的服务提供了强有力的体系保障。

当然，除了快递业务和快运业务，2019年德邦在新业务仓储与供应链上也颇见成效。截止2019年底，德邦共拥有仓库92个，一年时间增长了20个;仓库总面积数达到60.5万平方米，而在2017年底这项数据仅为20万平方米;营运车辆由2017年末的10742辆增至12980辆。

正是这些资产的积累，给德邦进一步拓展新业务的动力。

过去一年，德邦已经开辟了生鲜、家具、服装等诸多行业的供应链业务，尤其是与定制家居龙头索菲亚的全方面合作，突破性的使快递企业的服务范围延伸至家居企业的原材料加工、产品制造乃至上门送装等全供应链环节，让家居企业的物流解决方案实现前所未有的定制化。

未来一段时间，德邦股份开疆拓土的突进战略不会变。

然而快递物流业务有着明显的规模效应，尤其是在竞争力还不强的大件快递细分领域，随着德邦物流网的成熟，规模效应将会逐渐显现。反应在财报中的结果，就是营收规模继续增长的同时，营业成本逐渐下降，毛利率逐步攀升，净利润自然会转好。

目前抑制德邦股份股价的核心因素，是利润这项数据并不好看，而当规模效应临界点来临时，德邦的利润必定出现拐点。不过，鉴于股价先行于报表的情况，德邦股份的股价很可能提前走出颓势。

言而总之，德邦股份的转型并没有报表中体现的那么糟糕，营收结构的改变已经达成初步目标，今天对于物流网络的投入，将会在不久换来更多的业务规模，是典型的“用时间换空间”战术。