近些年B2B行业如火如荼，获得密集融资。然而相比之下，城配行业却并没有得到太多资本的加持。B2B平台与城配企业，两者功能上越来越趋同。那么，城配企业是否必须深度贴近商流才能有前途？
来源 | 运联传媒（ID:tucmedia）
作者 | 运联研究院 刘子成
【核心导读】
1）2C企业通过控制流量来控制品牌方，给予2B平台一些想象空间；
2）B2B产业进入发展瓶颈，通过「烧钱」买B端流量的意义不大；
3）随着功能越来越趋同，城配切入商流或是一条新的发展路径。
1、看商流：从B2C到B2B
1.1 2C企业的成功
1）B2C的本质是帮B端清库存
一般情况下，国内市场上讲B2B、B2C、C2C等都是讲的线上，而不是指传统渠道。B2C最大任务，就是帮中小B端卖货，为他们提供一条面向全国的销售渠道。这对于B端来说吸引力巨大。
因为，对于国内的经销商来说，最大的任务是销售。销售不佳、库存大量积压，就等于现金流断裂，甚至危害到企业生存。所以B2C的出现，使得B端库存可以通过低价分销到全国。
2）B2C的网络需求催生出全网快递
B2C模式的快速成功，使得商家产生了大量单点发全国的诉求。原本商流上的树状销售模式——从品牌→经销→零售→消费者，部分转变为了点发全国的网络销售模式。
这种商流上的转变改变了原有的物流模式。商流的网络覆盖需要快递的网络覆盖，也造就了电商快递网络的快速发展。当然，商流和物流是相互驱动的，没有快递的支撑，电商也难以发展壮大。
1.2 2B企业的变革
1）B2B的本质是「革命」
2C逻辑的成本给了2B企业和资本尝试的勇气。与之不同的是，B2B的本质是「革命」，是要重塑从品牌到终端的供应链条，是革传统渠道的命。
过去，传统销售渠道是由千千万万个业务员组成的一条「人链」，商品的交易往往是先有人际关系，再有推广，然后才是交易。所以，B2B的产生对传统渠道造成了威胁，其自身发展也受到了较大掣肘。
2）第三方物流的机会
对比美国，中国B2B的配送不是第三方化的。渠道上的「人链」，在完成销售功能的同时完成了附属的物流配送工作；而且由于客情关系、销售数据及渠道碎片化等原因，物流外包的比例很低。
而美国市场上B2B更为繁荣。销售工作由品牌方完成，B2B的配送则大都由第三方完成。这种明确分工的模式促进订单集中化，从而孕育出了许多供应链巨头。目前，美国的主流供应链公司不超过20家，集中度高，规模优势明显。
2、B2B的现状与困局
2.1 国内B2B产业格局
1）玩家众多，但线下渠道仍是主流
国内B2B产业涉及众多赛道，覆盖了生产、交易、流通、金融等多种领域。其中，主赛道如快消、汽配、工业品、建材、食材等，都是千亿级甚至万亿级的市场。
目前，虽然各行业均有众多入局者，但行业格局均尚未确定。同时，B2B电商交易渗透率依然处于较低水平，做得最成功的钢铁行业，其电商交易渗透率也仅达到15%—20%，很多行业的电商交易渗透率都低于5%，有些甚至连1%都不到。
2）毛利堪忧，但潜力巨大
从毛利水平来看，B2B企业大多处于战略亏损状态。特别是快消行业。在经历了大起大落以及大量资本退出之后，许多企业的战略布局变得十分谨慎。
但B2B企业本身是有价值的。不论是撮合交易，还是资源整合，B2B平台承担着撮合上下游交易的重任，可以有效减少交易环节、缩减产业链条、提升效率。
从全球角度来看，发达国家中大型to B企业数量比国内更多。再加上政策倾斜，如供给侧改革、一带一路等相关政策的推出，都为B2B市场提供了广阔的发展空间。
2.2 B2B的困局
1）B2B的S型发展曲线
国内最早的B2B启蒙，要追溯到以慧聪网与阿里巴巴为代表的「黄页时代」。2003年，慧聪网是中国B2B电子商务领域最早上市的公司，市值达到了100多亿港币。同年，马云战略转移创立了淘宝。但如今，阿里市值已经达到4271亿美元，而慧聪网市值仅有25亿港币，被阿里远远甩开。
B2B的兴起，是从产业互联网企业崛起开始。早期的「会员+广告+资讯」的互联网黄页模式，转向了以找钢网为代表的交易型B2B电商平台模式。特别是2015年下半年，由热转冷的资本市场，反而十分青睐B2B的垂直细分领域，大批B2B创业公司拿到一线机构的巨额融资，随后开始冲击市场。
但2019年，被视为互联网下半场的B2B行业似乎冷静了下来。受全球经济形势的影响，整个B2B行业中，客户数减少，营收和利润都出现下降，阿里巴巴、慧聪网、环球资源等都碰到了发展瓶颈。其中，快消行业存在的B2B企业239家，大多数都是产业链上的服务商，纯粹的B2B公司目前不足50家。
2）B2B困局
① 价值定位不清晰，无发展内核
对于B2C平台来说，最大的价值不是年年攀升的GMV，而是流量。B2C平台通过推广，聚集了数以亿计的流量。有了大量的流量，平台可以反向控制品牌商，拥有话语权。
但这种「烧钱」换流量的模式，B2B行业难以复制。以快消B2B为例，首先从品牌商到终端，链条中的每一方都承担着一定的库存，承担的风险由高到低逐级减弱。他们属于利益共同体，所以平台很难通过控制终端流量，来要挟品牌商。
其次，平台通过「烧钱」发展来的大量终端B端客户，往往是没有粘性的。B端客户相比与C端更为理性，他们以价格为导向，品质没有较大差异时会选择价格更低的一方。
② B2B对品牌方产生威胁
目前，大多数B2B平台做的都是「供应链+零售」模式。这种模式虽然高效，但会使得平台对渠道的控制力过强，威胁到原本作为传统渠道链主的品牌方，尤其是数据方面。所以，目前行业内对于数据都使用保密战略，从品牌到平台，再到第三方物流都无法实现系统对接。
3、城配企业的机遇
与B2B企业的困局类似，许多城配企业也进入了发展瓶颈，并且两者功能上越来越趋同。B2B平台除了改变商流，其核心是改变了物流，统仓共配、仓配一体化是其服务和利润的来源。而城配作为B2B平台的物流服务商，能否通过切入商流实现快速发展？
3.1 B2B平台能不能干
近两年B2B平台的日子并不好过，最热闹的快消圈里就接连倒下了店商互联、雅堂小超等20多家品牌。零售通、京东新通路等大平台虽实现了快速扩张，但其盈利情况也并不十分乐观。B2B平台就真的玩不下去了吗？还是只有大玩家才有机会？
其实不然。实际上市场上仍有一些区域小玩家好好的活着，如快消圈的长沙新高桥、广州1号生活、东莞彩华商贸等。
这些活着且具有代表性的B2B平台，是值得分析探讨的。我们分析认为，这些平台有3点与众不同之处：一是都是区域性的，扎根于一个省甚至一个市内从小做起，发展壮大，但并未进行全国扩张；二是不走流量模式，走产品的精品路线，并没有大规模扩张商品品类，坚持做核心商品；三是拥有很强的物流能力，以高密度的、本地化集中配送降低物流成本。
末端的「B」是理性的。从以上3点来看，B2B平台仍需按照由小到大、由区域到全国、由核心商品到多品类的路径缓慢发展、持续教育；而资本热钱、流量、补贴模式下的结果导向套路是行不通的。如易酒批、中商惠民等平台也都开始进行战略收缩，减少覆盖区域，也验正了这一点。
3.2 物流与商流的结合或是城配的新机会
物流与商流的结合或是城配企业新的突破路径。而形成物流+商流的LTM（leading to market）商业模式，其核心在于to品牌方。
在to品牌方方面，美国更具学习代表性，其销售是以品牌方为主导，第三方物流为品牌方做服务。LTM模式将销售服务和统仓共配的物流服务深度绑定，从品牌多元化的激烈竞争中，为品牌方拿到真实的末端销售数据以及更低的物流成本，提升利润空间。
具有第三方物流服务能力和销售能力的服务商，则建立了很高的壁垒。具备此项能力的城配企业可以同时获得极高的客户粘性，是单纯的城配物流所不能轻松撬动的。从这点来看，物流与商流的结合可以作为城配企业探索的新方向。
3.3 to品牌的有物流能力的B2B平台更具竞争力
B2B平台的驱动核心有两个：一个是销售渠道，另一个则是顶端的品牌商。但无论是哪种驱动，都将取代原有的多级代理销售渠道。
目前，几乎所有的B2B平台都是to渠道的；并且多是资本驱动型的，企图以补贴带动销量，追求SKU数量和区域扩张；通过抓取渠道末端、烧出流量的形式获取品牌方的认可，形成新的分销体系。其本质依旧是提升流通效率。而实际运作过程中，通过资本补贴获得一定的量，但却没有形成客户粘性，也没有建立起高壁垒，也仅是留下了流量数据而已。
相反，to品牌的B2B平台具有非常多的优点，有更强的价格优势、更低的物流成本优势等。然而，现实情况是这类B2B平台很少。原因主要在于品牌方的要求高，并且具有排他性，其打造难度也更高，很难实现商流的成功。但另一方面其壁垒性强，可复制成本高，竞争压力小。
无论是渠道驱动还是品牌方驱动，B2B平台都离不开物流这项基础服务设施。特别是主要服务于B2B配送的城配物流，以及与其密不可分的仓储，仓配一体化、统仓共配是降低B2B平台物流成本，提高效率的有效手段。