12月16日，我国快递年业务量正式迈入600亿件时代，是快递发展史上一座新的里程碑。与此同时，快递行业集中度创公布以来新高，达81.8%。据统计，今年，中通、韵达、圆通、申通、百世这前五大快递企业合计业务量增量已超行业增量，这意味着行业内其他快递企业正在经历业务萎缩，如全峰、快捷等许多二线快递企业纷纷在硝烟弥漫的价格战中倒下了。 随着快递领域竞争的不断加剧，快递企业组织模式正发生着一系列变化。专注于直营和加盟的两类快递企业正相互借鉴，走向创新融合。从攻城略地时期的“藩王割据”到秣马厉兵后的“中央集权”，每一次组织架构和末端激励的变革，都是快递企业在精准调整总部控制力，意在提升全网运行效率、不断降低成本，为持续的行业角逐积蓄战力。
快递组织模式初探
产权和边界的不同带来产能与成本分化
直营与加盟的核心差异在于特许经营权。直营制与加盟制快递组织模式的核心区别在于是否允许网络中出现独立产权，即区域特许经营权。加盟制快递企业通过划分物理网格单元，在单元内部通过让渡部分产权的方式来实现组织边界的缩小，引入市场交易行为来解决企业内部的管理问题，用较低的边际扩张成本解决了电商爆发背景下快递企业产能迅速增加的难题。直营制企业则通过自建整个快递网络，实现服务的一致性、时限的稳定性和增值服务的多样性，为树立品牌和实现品牌溢价创造可能。
组织边界的差异对应着不同的管控模式。直营制快递企业存在实体化的组织边界，由上至下通过产生组织成本来实现行政管控。而加盟制快递企业则是实体化(总部职能)叠加虚拟化(加盟组织)构成“差序格局”的组织边界。制度经济学家科斯提出了交易费用，即市场交易行为中的隐性成本，组织的存在正是将交易费用转化为组织成本，当组织成本小于交易费用时，其组织的存在即是合理。加盟模式的实质是组织成本和交易费用的结合，总部层面依赖的是组织成本，使用的是行政管控方式，而与加盟商则是凭借交易费用建立起市场化合作。两类不同的成本属性，匹配着对应的管控方式，从而使得总体成本相对可控，这也就是加盟制快递企业费用低于直营制快递的原因所在。
直营制和加盟制的特点
直营制：服务标准、品牌定价、服务多样化。直营模式下，企业对快递各环节拥有绝对控制力，从而确保每个环节都基于相同的服务标准和流程运行，并能实现多种增值服务的叠加，使得客户满意度、快递时效等服务质量指标均优于对末端管控偏弱的加盟制企业。快递时效的稳定性和增值服务的多样性是品牌确立的基础，而品牌的建立需要高质量的重复交易来构造信任，直营制快递企业正是因为较早实现服务的标准化，得以获得品牌创立所带来的先发优势，享受品牌定价的优势，实现品牌溢价。不过，直营制提供标准化服务所必须接受的代价是需要承担偏高的服务和管理成本来维护总部权力的集中，进而对公司各种管理、投资作出统一决策。
加盟制：成本可控，融资便利，交易灵活。电商客户形态多样，分布地域广阔，采用直营体系无法在短时间内形成相应健全的递送网络，所以起网的紧迫性促成了加盟制的发展。快递企业以品牌授权的形式和加盟商实现利益捆绑，从而在短时间内迅速占领市场。对加盟商而言，是购买产权经营创业;对企业总部而言，是出让产权获得融资，这种制度安排既调动起加盟商的创业精神，又在短期内获得大量融资，使快递的低成本扩张成为可能。此外，在利益和责任平衡体系下建立规则化的网络是加盟制快递企业得以迅速发展的重要原因。通过市场交易放开区域特许经营权力的转让，使网点经营权能够不断进行增值与交换，阶段性地流入到对经营权估值最高且最有能力管理的加盟商手中。
头部快递企业组织变革与管控之间的矛盾。快递企业的核心是管控模式的平衡。随着快递业务的高速发展，头部企业的总部职能有进一步扩大的趋势，其虚化组织的管控模式也因扩张而亟待改变。具体来讲，伴随业务领域的横向拓展，快递企业总部各业务模块之间的行政联系正在弱化，彼此的合作不再依靠行政集中管控，而是开始凭借交易费用。这种格局上的打破，使得快递企业原本的成本结构、组织边界、管控模式均会发生变革，其效果尚待观察。但可预见的是，快递企业在未来竞争中，整体网络链接的有效性和稳定性将成为技术、资本等表象要素的底层基础，而这其中最核心的竞争力依然是快递企业对于管控模式的再平衡能力。
电商增速放缓与快递供给过剩之间的矛盾。随着上游电商增速的持续下滑，快递行业的竞争将会逐渐从资源密集的开疆拓土转移到技术驱动的存量竞争，在这个时期需要提防行业内卷。内卷化的本质是价值观单一带来的生产同质和恶性竞争以及在此基础上的恶性循环。简单来说，内卷化就是没有发展的增长，增长容易理解，而发展则意味着劳产率的提高。通常来讲，总量快速增长可以带来单位劳动收入的提高，但未来快递行业却可能产生因上游需求端疲软导致快递行业劳产率停滞甚至下降的情况。
快递企业实践经验
货量与服务是成为快递巨头的必经之路。快递企业诞生之初有两条路可供选择，一条路是发展网络的广度和深度，另一条是追求网运的时效与服务，规模和质量如鱼和熊掌般不可兼得。加盟制企业在分叉路口转弯向左，直营制企业则选择向右。相比于直营制企业掌握整体运输网络，把控快递时效服务质量，加盟制企业更多负责干线运输及中转，对加盟商的运营控制相对偏弱。如今快递领域进入行业竞争的后半程，加盟和直营企业都已分别完成各自路径的核心竞争形态，纷纷迈出补齐短板的升级之路。
顺丰：直营模式缩水，改革仍在路上
利用“伙伴计划”变相外包人力成本。创业初期，顺丰为加盟经营模式。2002年，顺丰对标联邦快递，转型为直营企业。2002年至2014年，收派岗基层员工与顺丰是契约合同关系。2014年，顺丰启动“伙伴计划”。该计划的核心是减轻人工成本的负担，为上市做好铺垫。“伙伴计划”将员工推出顺丰体系，将原顺丰企业必须为员工缴纳的“五险一金”等成本划分成两部分：一部分留存顺丰总部用来减少人工成本、提高利润率;另一部分以按件补贴的方式给到“伙伴计划”的“雇主”。2018年，因国家税务政策改变，顺丰将“伙伴计划”改为“创业计划”。 改革后，一些省份的顺丰对按件补贴制定门槛，必须达到目标才能给予奖励;另一部分省份的顺丰不再考核收入，而是按雇主所管理“伙伴”的多少给予雇主一定程度的补贴。因此，顺丰先后的两个计划，必然会削弱“雇主”工作的积极性、主动性和创造性。
多动因促使顺丰调整激励机制。顺丰全力打造了极高的中高端快递门槛，现在又在布局同等门槛的供应链物流，短期内顺丰会大概率调整激励机制。一是与快递业同样基于“网络和信任”底层逻辑的区块链技术正得到大力发展，这将很大程度上推动快递业基层网点的团队化演变，激励机制正是催化这一过程的重要管理手段。二是顺丰当前的激励机制显著落后于邮政、中通等竞争对手，适时改变是企业生存的基本逻辑。三是顺丰国际和重货等新兴业务占比将持续提升，时效业务的占比不断萎缩，业务结构的改变会推动组织架构的调整，进而带动末端激励机制的改变。
通达系：干线集权管控，网点激励灵活
加盟制企业在完成业务量的积累之后，接下来要做的就是提升服务质量，满足高端客户需求。国内龙头快递企业均处于这一转变阶段，加盟制快递企业提升服务质量正在从网络直营和末端激励两方面进行。
开展转运中心收权直营运动。加盟制网络共分为6个层级：总部、一级分拨、二级分拨、三级分拨、网点、承包区。早期为降低网络成本，加盟制企业会把部分转运中心交给加盟商。2009年，圆通发起“削藩”行动，直接现金收购加盟商股权或干脆另外成立直营分拨中心替代原转运中心;上市后，圆通继续把转运中心建设和技术设备升级作为其重点项目。中通、韵达紧随其后，两到三年时间里接连实现大区和重点省份中转直营。百世收购汇通后，正式推出“中转直营+末端加盟”的网络运营模式。
探索末端网点股权激励变革。加盟制归根结底是一种合作伙伴关系，网络利益的合理分配是加盟模式的核心。为优化利益分配，加盟制企业开始推行管理链条扁平化，让更多加盟商可以直接感受网络效益。2014年，韵达先于行业开展网点改革拆解大型加盟商，推动网格化建设，调整网点人员规模，迅速吸收中等资本进入。2016年，中通推出“同建共享”，即在传统加盟制基础上，让各区域的总经理持有中通股份，将网络合作伙伴的利益与企业整体利益紧密挂钩，将多个主体转变为利益共同体。2018年，申通开始对现有加盟体系进行变革，通过股权下移的手段调动加盟商的积极性。
中国邮政：探索激励机制，创新经营模式
激励机制遵循四点原则。一是规则制定和成果分享需要分开。一把手负责制定规则，而不参与分享;其他人负责执行和分享，但无权制定规则。二是核心激励。全员普遍激励只能带来幸福感，但无法带动其积极性。这里适用“二八理论”，即初级激励对象为全员的20%，次级是4%，以此类推。三是符合马斯洛需求理论。企业中不同的层级有不同的需求，比如，基层的激励对象更多是满足其生理需求，多是通过物质激励满足;高层的激励对象多是满足其自我实现的需求。四是准确核算。激励机制要保证公平和公正，准确核算量化指标是实现公平和公正基础。
末端试点推动经营发展。近年来，邮政积极探索末端体制机制创新，寄递业务因地制宜实践“准加盟”制、“创业计划”和“众创众享工程”等经营模式，遵循市场规律建立起新型“合约”关系，赋予经营端员工自主经营权，让资源得到优化配置，实现企业和员工双赢的良好局面。
“众创众享工程”的总体思路是在现有管理体制基本不变的基础上，通过“放权、让利、搞活”，充分调动基层单元的积极性、主动性和创造性。其核心内涵是企业划小责任单元和损益单元，独立核算，并赋予自主经营管理权，领创者对收入、利润目标实行竞标摘标，签订合约，企业以损益为基本点对生产经营单元实行奖励激励，领创者和员工分享增收增效奖励，与企业共享经营发展成果。
“准加盟制”的核心是完善定价机制，做大市场规模，提升经营活力。在该模式下，各试点经营部只要交够平台费用和分公司应分得的利润，就可以自主经营。这主要体现在经营部的“五个自”上，即自负盈亏、自主定价、自主用人、自控成本和自主分配。值得明确的是，放权并非意味着不管，省邮政公司需要监督经营部的服务、人员和薪酬情况，防止出现违法违规行为;同时，省级邮政分公司也会扶持“准加盟制”经营部的发展。
大因素助力组织模式创新融合
降本增效促使企业干线收权。降本增效的关键在于转运中心和网络干线的直营化，总部通过强有力的统一调配，把控全网时限与成本，有效平衡整体利益，实现量、利共增。同时，以此带来的现金流将有力支撑企业投资性支出，从而进一步提高产能、优化成本管控，形成良性循环。
市场竞争加速快递服务下沉。快递行业愈发激烈的竞争环境和客户持续增长的服务需求将加速行业优胜劣汰。未来，快递领域将呈现寡头竞争格局。率先实现下沉市场增量挖掘,并能提供兼具柔性、系统综合服务解决方案的快递企业将从行业竞争中脱颖而出。
技术进步提升总部管控能力。依托平台赋能解决了加盟制末端的差异性问题，而快递网络则需要通过技术创新来保障。管控系统的完善和智能设备的普及赋能总部掌控快递网络的所有环节。可以预见，随着技术与快递的结合加深，未来，快递企业也将会是技术驱动型的科技企业。
受成本压降、市场竞争和技术驱动的影响，直营制和加盟制的组织模式正渐行渐近，两者的优势加速融合发展，追求品质的直营制企业正在将非核心环节进行外包;而规模经济下的加盟制快递则收权核心干线，放权末端网点。对邮政而言，因为同时经营着标快和快包业务，所以需谨慎研究和借鉴行业实践，走出适合邮政的发展道路。