自3月份复工以来，快运领域的头部玩家们动作频频，前有“价格战”、云招商，后有安能、顺丰接连发布新大票零担产品。一定程度上，“黑天鹅”事件促进了行业资源的重新分配，快运企业边界正逐渐突破。

全网快运本来便是从专线的基础上诞生的，只不过切走了一块适合快速标准化、产品化的小票市场。当前头部快运企业的创始人们，多数都有着专线的基因，对他们而言，大票零担也是较为熟悉的领域。因此，这些快运企业推出大票零担产品，与其说是突破边界，不如说是产品回归。

而这个过程中，大票零担运营的主体专线企业该何去何从？安能提出了一个“共生共赢”的概念。

先来看一组数据。根据天眼查数据显示，因遭受疫情打击，第一季度国内就有超过46万家企业倒闭。随着疫情蔓延到全球，制造业受到较为长期的影响。而供应链的传导作用下，这种影响一定会向下游传递到物流行业，中小企业先是面临复工难题，复工后又面临订单难以恢复的困境。

这应该是中小物流企业经历的最难过的一个春天。

每天一睁眼，就面临着成本的支出，运营成本、低产值与回款周期的持续拖累下，企业现金流吃紧。这是广大中小物流企业面临的共性问题。“尤其是有些企业现金流算的很紧，根本经不起长达几个月回款周期的顺延。”不少物流人表示。

过去，由于物流行业准入门槛相对较低，尤其是对于公路运输的核心力量专线领域而言，基本都是从“夫妻老婆店”发展起来的。受制于资金、同质化竞争、业务边界、人才等因素，专线企业的规模瓶颈很难突破。

如今，市场正加速整合，外部的不可控因素只是一方面。事实上，从去年开始市场就已经有明显的产能出清的信号。据业内人士透露，去年一年，上海专线就消失了20%左右。而随着国家对物流合规化的要求，对发票、物流园区用地、员工社保等方面的管控越来越严，这无疑将进一步压缩专线企业的生存空间。由此来看，一场突如其来的疫情，并没有从根本上改变专线行业的发展趋势，而是加速了产能出清。

进入去产能周期的行业，可以用“惨烈”来形容。如何淘汰竞争对手让自己成为“剩者”，是大多数物流老板苦思冥想的事情。可以看到，过去的几年无论是联盟还是融入平台，专线企业自发地寻找着组织。

此前，安能董事长王拥军在“运联2020：趋势与预测”大会上分析道：“中国3000多家上市公司里，利润低于2亿元的就有2200家，绝大部分企业就几千万元的年利润。而物流行业经过10-20年的奋斗，沉淀出了一大部分年收入在2—3亿元的腰部企业，他们本身其实并不差，只不过需要’穿上新衣服’，再有点‘新增长’。”

发展才是硬道理。而如今的重重困境下，专线企业路在何方？

2014年前后，专线领域兴起联盟之风。专线企业自发地探索自救道路，进行了园区模式、同线路整合、落货模式等诸多尝试，然而，成功者寥寥无几。

直到2018年前后，诸如德坤、聚盟、三志、运派等，通过线路、区域网、园区等整合方式验证市场，组建大票零担平台，才引起投资者对专线领域的关注。

从历史投资案例中可以看到，大额的资本更偏向于流向平台。虽然传统物流企业务实、扎实、有利润，但从中看不到增长，也看不清明天；而平台型商业模式，让资本看到了希望。

今年年初，安能、顺丰快运分别拿到了3 亿美元级别的筹码；而后两家企业又纷纷推出大票零担产品，此时不少专线企业已经产生了危机感。

从成本的逻辑来看，根据专线与网络不同的运营模式，其价格竞争为“干线+配送”的竞争。小票零担与大票零担的公斤段界限位于300kg前后，这一定程度上也代表了专线与全网快运的价格拐点。而随着全网快运规模成长带来的边际效益，其具备将这一公斤段逐渐上探的可能，再从专线手中切出一块市场也不是没有可能。

而此前平台模式风生水起时，王拥军也曾阐述过平台和物流企业之间的关系：“不是说这个一定要打败那个，而是大家都有自己的生存空间，平台有平台的逻辑，物流企业有物流企业的逻辑。”

因此，安能推出“专线共生计划”，优选中国1000条专线，共同推动业务深度合作，共同掘金大票零担及整车市场。可以看出，安能的本意不在价格屠杀，而是着力推动平台的演化。

一方面，安能作为快运领域加盟模式第一个吃螃蟹的人，经过多年发展，从成长速度、规模、盈利能力等方面都验证了这种平台模式的可行性。

而另一方面，平台型企业的演进过程中，也需要将传统物流企业接地气的部分，与平台有增长的商业模型结合起来，形成一个有增长、有未来，同时也是懂客户、懂运营的商业组织模型。

如今，当市面上的钱没有那么充足，货源进一步压缩中小专线企业生存空间时，或许也到了一个资源重新分配的契机。安能的“专线共生计划”也为中小专线企业的融合提供了一种选择。