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以下文章来源于弘毅供应链 ，作者卓弘毅
这次的新型冠状病毒疫情已经给很多企业的供应链造成了实质性的影响，生产由于缺少工人和原材料，导致工厂不能实现真正意义上的复工，迄今为止多地依然需要隔离外来人员，只有耐心等待14天的观察期结束后，才能让这部分工人回到岗位上。现在的制造业已经较以往更加离散和复杂，工厂倾向于只保留最核心的生产环节，把一些初级加工零件交由其他工厂代工，如果原料供应商恰好处于疫情重点地区，那就很难安排物流运输进出，工厂即使有了工人，也面临着“巧妇难为无米之炊”的困境。物流行业是国家经济的大动脉，由于司机籍贯地限制的情况，市场上虽有足够的运输车辆，但缺乏可以提供服务的司机。这些因素综合在一起，结果就是许多企业的供应链已岌岌可危，很有可能会使得客户供应中断，不得已需要使用包车、空运、手提行李等高昂的运输方式来保障供应。在付出惨痛代价之后，我们需要总结经验教训，注重防范供应链风险。什么是供应链风险管理？根据美国ASCM协会给出的定义是“系统地识别，评估和量化潜在的供应链中断，以控制风险或减少其对供应链绩效的负面影响”。风险管理首要的工作是对风险进行归类，然后才能进行下一步的识别、评估、量化和预防等工作。根据风险来源，我们大体上可以把风险分为内部风险和外部风险，咱们先来聊一下企业内部的风险。根据类别，我大致把内部风险分成了人力资源、机器设备（软硬件）、物料和沟通四大类。虽然无人工厂的模式已经出现了，但是在现阶段99%以上的工厂都是依靠人力来运营的，况且无人工厂也需要人的介入。人不是没有感情的机器，有着七情六欲，每个人都有不同的性格特征。即使工厂是个大熔炉，会磨平人的菱角，但是个人的性格和想法依旧会被保留下来，因此管人是最难的一件事情，远比对付机器和信息系统复杂得多。在刚刚获得今年奥斯卡最佳纪录长片的《美国工厂》里，就讲述了很多美国工会、工人与工厂三者之间复杂关系，简单来说美国工会UAW想把福耀玻璃美国工厂拉拢进组织，但是被后者管理层成功阻击，而工人在决定命运的投票中选择了不加入UAW。
美国工会不是慈善机构，工人加入组织是要上缴会费的，工会也有自己的利益主张，有时候为了达到某些目的还会组织大规模罢工，造成劳资关系紧张。相较之下，中国企业工会受政府领导，工会经费主要依靠政府拨款，成员只需缴纳少量会费，而且还有非现金方式的返点，比如我以前公司的工会经常会发些电影票。国内工人权益维护情况也已有了很大改观，因此较少发生大规模罢工的情况。目前困扰我国制造业人力资源的问题是劳动力不足，中国经济在过去30年里飞速发展，其中就得益于人口红利爆发。随着人口结构的变化，最近10年来，东南沿海经济发达地区招工难已经成了一个长期性的问题，在此次疫情中尤为凸显。一些浙江地区工厂严重缺乏工人，2月10日复工后，有些工厂甚至是只有不到10%的工人到岗，原因就是工人主力都是外地务工者，他们被疫情阻隔在了家乡，好不容易回到了浙江可能被劝返，只有极少数没回家过年的人能够回厂。制造业工厂向内地迁移将会是未来的一个大趋势，企业一方面可以降低人工成本，同时也可以解决劳动力资源匮乏的难题。中国很多制造业工厂处于供应链的底部，由于缺乏核心技术，只能为客户提供初级制造加工的产品，产品技术含量和附加值都很低，在这类工厂里的产业工人也处于食物链的末端，拿着微薄的收入，却从事着最繁重的劳动，也很难获得个人职业发展上的提升。由于缺乏长期发展的方向，工人追求短期利益最大化成为了更现实的目标。工人会比较所在地工厂的收入和福利，有时候月工资多出100元都足以影响他们选择，甚至是工厂食堂的伙食条件也是一个考虑因素。在找到更好出路后，工人就可能会换工作，反正做的都是普工，在哪里上班不是上班。因此工人基本是一年换一个地方，甚至是换好几个地方。于是工厂和工人就都陷入了恶性循环，工厂留不住熟练工，更谈不上培养工人，好不容易成为熟手了，工人可能要更换门庭了。工人频繁跳槽，到头来发现收入也没增加多少，很多年过去了依然是在做普工，工厂和工人形成了双输的局面。给工人提供一个可持续发展的环境，可以为工厂培养熟练产业工人，也能够更好地保障产品质量稳定性，同时提升员工的士气。机器设备就是工厂里从不说话的生产资料，让我们先来看一下硬件设备。机器运行就需要定期维护保养，就像是汽车行驶了一定里程数后需要更换汽油和三滤，这样才能保证发动机稳定地工作，不定期保养的话，机油里杂质和积碳会对发动机造成损害，加速了汽车的报废。生产设备也是同样的道理，不能等到机器发生故障了再去维修，但现实中的很多情况是工厂生产任务重，机台根本没有闲置下来的机会，有时候是24 * 7全天候地运转，换人不停机。在这种情况下，设备出现故障的概率就大幅提高，一旦需要维修的时候会耗费大量宝贵时间，万一缺少配件的话，更是雪上加霜，严重影响了生产计划，给订单交付造成巨大的风险。预防性维护是定期、例行的主动维修，可以帮助设备保持正常运转，防止任何计划外的停机和设备意外故障造成的昂贵费用。如果产能紧张，工厂也可以在需求低谷的时候提前安排加班，备好足够库存，这样在需求波峰的时候就能释放库存，留出了机器检修的时间。模具也是需要留意的地方，一般模具都有生命周期，在达到了使用寿命的时候，产成品就会出现各种瑕疵，提前准备好模具手册，记录使用情况，及时开新模具，把生产中断的风险控制在最小。说完了硬件再来看看软件，随着制造数字化应用的发展，工厂使用了各种信息化软件来提高生产效率，让制造变得更加透明、可视。现代化工厂一般都使用ERP软件，比如SAP，Oracle等，生产现场会使用MES系统，仓库管理有WMS系统，运输管理有TMS系统，由于系统供应商来自不同的软件企业，数据兼容是工厂信息化的一个重大挑战。即使数据兼容问题解决后，还存在着传输的难点，有时候还需要手工操作，来完成在不同系统之间数据处理的Download/Upload的工作。随着传输节点和数据量的增加，数据处理出错的概率也在增加。我们在做供应链信息系统架构的时候，不同系统之间的兼容是必须思考的问题。在我以前工作过的企业里，有两个部门的经理是更换频率最高的，一个是供应链，另一个就是质量，这两个部门有一个共同点，就是工作压力山大，且吃力不讨好。究其原因是供应商原材料质量不稳定，当时我们的供应商主要来源是国内民营企业，借着汽车业的风口，很多中小型企业转型进入了汽车制造配套行业。由于此类企业成立时间短，缺少技术、生产制造和质量管控经验的积累，定期或不定期会出现原材料质量事故，有时候甚至是长期性的问题，给订单交付和客户生产合格率都造成极大影响。此类供应商的问题不仅仅体现在产品质量上，他们往往存在着全方面的缺陷，比如产能不稳定，受制于很多约束条件，工人流动率高、机器设备保养差等等，使得产能输出不能达到预期。受此影响，交货的提前期也难以保障，到底什么时候能完成生产、具体批次数量，这些都是未知数，只能每天统计，没法提前告知客户出货数量。这些林林总总的因素叠加在一起，就造成了物料供应的风险。客户在开发供应商的时候，有时候产品价格不应该成为唯一考虑因素，特别是在零件单点供应的情况下。需求的源头来自于客户，当Downstream下游需求发生波动的时候，就会传递给Upstream上游的工厂。如果波动幅度超过了工厂产能可以满足的情况，就会发生客户供应中断的情况。以前我有一家客户车企，一个产品开发了两家供货商，我们工厂是其中之一，配额大约是50:50。有一次B点供应商出现了质量事故，短期内无法供货，所有的订单突然之间集中到了我们工厂，为了保障客户的生产供应，工厂也想了很多办法，比如增开生产线，安排加班，使用专车运输等等，勉强克服了困难，完成了订单交付。由于客户事前也没有明确告诉我们订单猛增的原因，使得我们误认为这会是一个长期性的情况，在后期的预测、生产和采购计划里，顺理成章地把数字都放大了。当B点供应商产品问题解决后，客户又悄悄地恢复到了50:50订单比例，而我们也同样地未被及时通知到，导致此前做好的计划被迫再次调整。这样前前后后地更改计划，也如同是坐了一次过山车，让所有人都体验到了酸爽的感觉。上述案例的风险来源于供应链上下游沟通不畅，类似的问题还有跨文化沟通上。在和海外客户/供应商联系的时候，大家的工作语言都是英语。由于和欧美公司存在着时差，大家沟通主要通过邮件，遇到比较紧急的情况才会约个电话会议。有些人在使用英语写邮件时，受制于语言水平，难以精确表达出自己的观点，从而引起了对方的误解。语言差异只是一种表象，其背后的文化差异才是造成沟通困难的关键。中国有句老话“人在家中坐，祸从天上来”，则告诉我们风险是无处不在的，因此我们也不用过于担心哪天会遭遇到什么突发事件。古人的智慧也告诉我们“人无远虑，必有近忧”，我们需要做的是提前做好准备，把风险先进行归类，然后分析风险发生的概率和可能的损失，最后评估需要采取的行动。企业应该尽量在源头处防范风险的发生，因为在这个阶段风险控制的成本是最低的。
