供应链

在物流行业经常遇到的供应链公司，主要是一些依托大客户的合同物流公司，因为业务范围比较宽泛或者“供应链”的概念更加高大上而把自己称为供应链公司。

随着商流的急剧变化以及全球供应链的重新整合，我们预判2020年代应该会催生一批真正的供应链公司。

向上突破

传统的物流公司中，最容易向上突破成为供应链公司的是“产品集成商”和“各类经纪人”。

（一）集成商

突破成功率：★★★★

集成商的优势在于资源的丰富度以及服务标准化的能力。无论是国际的Freight forwarding还是国内的加盟快递网络，在现有的网络生态中已经链接了成千上万的上下游企业，具备了提供完成的“物流供应链”解决方案的能力。

具备能力并不代表一定能够成功，如果战略目标和配套组织方面没有跟上，这些能力基本上没有用武之地。

供应链与产品公司在商业模式上具有巨大差异，最基本的差异是供应链要无限趋近商流，高度定制化服务；而产品集成商则是通过制定标准提供相对标准化的产品，需要规模和稳定的业务量。

如果产品集成商能够明确战略目标和调整配套的组织。比如成立完全独立的BU，并与原有的产品集成商共享生态资源池。

独立的BU可以确保商业模式的独立性以及组织架构的配套，形成“以客户为中心”的业务模式和组织配套，通过与现有业务共享生态资源，产生强大的定制化服务能力，甚至在很多时候由生态圈内的服务上完成大量的定制和服务交付。

（二）各类经纪人

突破成功率：★★★★

经纪人的血液中流淌着特殊的物质：商业敏锐度。他们在计算每一票单据的毛利，每一个宏观因素的变动对重大资产价格的影响方面有着非常优异的能力。

达到一定规模的经纪人（比如10亿以上），基本上在自己所处的行业中能够完整的掌握与上下游重要玩家的“对接”。一个10亿规模的国际货代（典型的经纪人模式），基本上与船公司/航空公司/港口/机场海关/仓库/车队/堆场/海外合作伙伴...等建立了相对稳定的合作关系。

这类经纪人本身就可以向上走一步，向“产品集成商”进行发展；如果再往前走一步，直接向“供应链”公司发展也不无可能。

产品集成商需要具备规模以及定义服务水平的能力，但是这些能力并不一定适用于“供应链”，因此我们建议需要独立BU。所以经纪人通过开发超大客户，并以客户为组织单位进行集中式的资源调配，就可以实现向供应链的转型。

比如，随着“一带一路”的发展，客户需要进行全球供应链调整。这类超大型的货代从原来的帮助客户出口产品，延伸到工厂搬迁，原材料全球进口，产成品全球分销等，自然嵌入客户的全球供应链完成转型。

商业企业的分拆

转型成功率：★

电商推动了快递和快运行业爆发式的增长，同时也松动了所有原来层层分销的商业企业。

大型商业企业完成了从早期的抵触，到接受和拥抱的过程。随着技术与物流基础设施的成熟，传统大型商业企业又重新燃起了渠道变革的热情。

10多年前就有很多客户通过将物流部门独立分拆，降低成本的同时，驱动商流的全面转型，现在还由。比如：国药物流、美的安得物流、海尔日日顺、国美安迅，苏宁物流，海底捞蜀海甚至阿里菜鸟，京东物流等都是将物流与商流并列，期望在提升自身能力的同时服务于商流的变革。

除了上述提到的较为有名的从商流的部门独立成为BU乃至公司的，绝大部分脱胎于商流的供应链公司转型并不顺利。

问题1：无法断奶

虽然组织上独立于商流，由于仍然收商流的巨大影响甚至补贴，物流公司必须“无条件”的满足商流的需求。而商流并没有其它的物流供应商可选，物流的所有成本必然全部转嫁给商流，独立核算再加一点利润后成本比原来可能更高。

这类企业都曾试图通过开发外部客户来降低母公司商流的影响。但是发现就算规模巨大，也不见得具备服务外部客户的能力，况且母公司商流业务巨大，外部客户开发的速度和难度远不足以降低关联交易的比例。

问题2：市场竞争力不足

脱胎于大型商业集团的物流公司，很多时候由于同业竞争的问题无法服务行业内的其他大型客户。

当跨出相关行业后，想要服务于其他大型客户时，原有的服务能力和模式可能就不见得有很高的匹配度。况且，原来的运营体系都是服务于自己的商流，在标准化服务能力以及性价比上常常不具备市场竞争力。

也有不少大型企业凭借自己的规模优势（很多内部物流企业一独立就是几十亿规模），想通过将原有的供应商体系进行整合，推出标准化的物流产品（比如：快运，云仓等），基本上全军覆没。

仅凭规模优势而无视商业模式和行业规律的“幼稚土豪”给行业留下了很多故事，但一定还会有新的故事正在上演。

商业企业正确的分拆姿势如何？

为了解决独立分拆后供应链业务的市场竞争力，同时维持对现有商流的服务能力。应该考虑非整体性分拆。

根据商业板块自身的特性，考虑将供应链业务的一小部分进行分拆（比如占整体业务的10%~20%），但是需要保持独立供应链业务的完整性而不是按功能进行分拆。

独立的供应链业务初始规模较小，但立刻需要投入市场竞争，配套市场化的团队股权激励等措施，促使其快速转型成为具有市场竞争力的商业化组织。

随着竞争力的上升和规模的扩大，商业板块可以不断的分拆供应链业务，注入更多资产的同时配套商流的变革。这个过程可能更加漫长而且复杂，但是在同时完成供应链公司独立以及商业板块渠道变革的成功率上，可能会有所提高。