作者：冯银川&席贺

冯银川，85后，前央企物流总监，深耕物流12年，天津大学MBA，马拉松跑者。

席贺，80后，某知名外企物流公司，物流总监。

全文总计4856字，建议阅读12分钟

目录：

01 团队之间的相互抱怨

1.1商务团队抱怨运作团队报的价格太高；

1.2运营团队抱怨中标的业务操作难度大；

02 矛盾背后的不同视角

2.1角色认知，分工决定了做事的出发点；

2.2站在对方角度审视报价和操作难度大；

2.3站在客户的角度审视运营和商务矛盾；

03 如何共同服务好客户

3.1开发业务，有所不为，有所为；

3.2商务团队建立自己的报价能力；

3.3联合建立标准化的信息收集表；

3.4运营中出现的问题，跟商务保持沟通；

3.5客户关系维护，业务深度开发。

物流企业的商务部门，主要就是负责市场开发，为企业承揽更多的业务；运营部门，主要是负责对中标的业务进行管理，满足客户需求的同时，做好成本控制，从而为企业赢得利润。

说起商务和运营团队的矛盾，小一点的物流企业应该没什么感觉，因为运营人员通常也同时肩负市场开发职能，既要揽业务又要把业务干好。而营业规模大的物流企业，比如，像中外运、顺丰、中储、中远海、世能达等，往往部门分工会更加细化，其商务和运营职能，多半会由两个部门来主导，相互共事儿时间长了，矛盾自然就出来了。

接下来，咱们切入正题，聊聊这两个部门之间的那些事儿，以及如何化解矛盾。

01 团队之间的相互抱怨

1.1商务团队抱怨运作团队报的价格太高

物流企业提供的是定制化的物流服务，这个服务的价格是不太好量化的，需要根据客户的不同需求进行实际测算。不像生产型企业，提供的是标准化产品，公司会给出一个底价，销售人员只需要在此基础上考虑其他的权重，即可形成一版报价。

商务团队的工作主要是对外，他们的工作主要围绕销售流程来开展，比如，建立要拜访的客户名单，跟客户预约时间，拜访客户并当面了解需求，提供需求解决方案并报价，中标/落标。所以，他们平时没有太多的精力来研究物流服务的报价构成。

于是乎，很多客户在询价时，商务人员通常无法核算出来准确的价格（主要是报价能力欠缺），不得不转交给公司的运营团队来报价。三方物流企业的运营管理跟车队还不太一样，以运输业务为例，现有的业务，有一部分线路会使用自有车/外采车来运营，大部分的线路都会外包给运输车队。所以，运营团队的人员最熟悉的也只有某个具体业务的操作价格和外包给承运商的价格。

为了提升报价效率，运营团队的主管人员，通常会直接将报价表转发给项目组在合作的车队，如果询价的线路他们本身自己就能操作的话，车队会直接报一手价格，如果操作不了，会再往下一级，即交由其他的专线车队或者货站。

所以，商务人员拿到的价格，首先，在车队那边已经加了一部分利润了，然后，车队报给运营主管，他们也会考虑上自己的操作难度，追加一些利润。最终报给客户的价格，相当于在最终操作者的底价基础上，扒了3层皮（上游车队、公司运营团队、商务人员），可以想象，客户拿到的价格得偏离市场多高。

这也就是，很多三方物流企业，报给客户的价格为什么总是中不了标的原因。

1.2运营团队抱怨中标的业务操作难度大

商务团队好不容易拿下来个新的业务，到了运营团队这边，却热脸贴了个冷屁股，没有项目愿意接，或者接了以后发现，业务的坑太多了，举例说明。

1.2.1操作流程相关。例如，提货和卸货时，还要分品、分单、分类；中途的分拣、分拨。在商务沟通中，未涉及到这些细节。

1.2.2操作要求相关。例如，客户的运营人员单独提出来，冬季运输时，要用棉被对货物进行保护。运作人员追溯到合同条款中，发现其中一条写道“承运商在运营中要考虑对货物的保护”，但具体怎么保护，没有释义。棉被就是额外多出来的运作费用。

1.2.3订单结构相关。例如，当初报价时，客户只给了年度运作量数据、货物的重泡比数据。而实际运作中发现，每个月的下单量、频次，很不均匀，比如，每月的20-30号，其运作量是1-19号的之和，也就意味着，每月的前20天，车辆和人员可能会出现闲置，而后10天，车辆和人员不够用。

1.2.4货物及运输包装。比如，前期货物的堆码高度要求不明确；货物的包装容易在运输过程中造成货损，需要由运营团队额外再包装；货物的运输包装不规则，满载率低。

1.2.5判定要求。比如，OTD，即到货时效不明确，报价时是按照提货当天不算时效，从第二天开始算，实际考核中，当天就算时效；又比如，货损的判定标准模糊，有的只是外箱皮破损，里面的产品没有损坏，也要求按整箱货物价格赔偿。

1.2.6系统和单据传递。比如，系统的信息传递只能通过运营团队手工录入，无法做到客户和物流供应商的系统数据做到自动传输；单据传递依然是比较传统的方式，需要提交纸质的回单；有的虽然承诺电子回单也可以，但依然需要定期将纸质回单整理返回。

1.2.7计费方式模糊。比如，合同中显示，按方结算，但是客户的订单单据上不显示方数，只能每次装车时现场测量完，记录下来。

1.2.8其他隐形成本。例如，提卸货过程中，相关人员打点的费用，提货仓库在装车时，如果司机要求加高的话，对方要收加高费；因为货物超盘造成的车辆满载率下降；货物的重泡比不均匀造成的满载率下降等。

02 矛盾背后的不同视角

2.1角色认知，分工决定了做事的出发点

商务部门，是企业的利润中心，研究的是如何获取新的业务，关注点在“开源”方面，考核的是新进的客户数量、年度营业收入，预期的毛利润、未来发展前景等。

运营部门，是企业的成本中心，研究的是如何把现有的业务做好，关注点在运营方面，考核的是关键运作指标，比如，准时到货率、货损指标、客户投诉等，以及，经营指标，如收入情况和成本控制情况。

因为不同的角色，导致这两个部门在工作中的侧重点不同。对于商务人员而言，他们很少会考虑业务的操作难度，想方设法把业务拿下来，哪怕是利润稍微低一些，业务规模小一些也无所谓。

而运营部门就不同，对于操作难度大的业务，他们肯定不愿意接，另外，毛利润低的，更不敢接，因为一旦自己的项目组接了，将来公司就会考核他们。对于一个“天生”毛利润低的业务，后期运营中，其实想要把成本控制到合理水平，还是要花费很大的力气的，所以，有时候，运作部门干脆就不接。

2.2站在对方角度审视报价和操作难度大

关于运作团队报价偏高的问题，运作部门也有苦衷，为什么呢？因为大一点的三方物流企业，通常都是以不同的客户来划分项目组的，大的项目组，一般会有一个专门的运作团队在管理，而小一点的，通常是几个小业务放在一起，由专门的小项目组来管。

运营部门平时主要关注点在现有业务的运营上，没有积累太多的运力资源来支持新业务的报价，所以，依托现有业务承运商的报价，往往会出现价格偏高的时候。

中标业务操作难度大的问题，商务部门也是一肚子苦水。大概有三方面的因素，客户方的商务对运营细节不了解，根本没有告知物流企业商务相关条款的细节；商务人员有时为了拿到新的业务，忽略掉了某些条款在运营过程中的难度；有些业务报价时效要求高，商务人员没有充足的时间对业务进行详细调研。

2.3站在客户的角度审视运营和商务矛盾

对于客户而言，客户对接的是一个物流服务供应商，是一个整体，商务部门是对接客户的窗口。对内部而言，商务团队只有拿到业务，运营团队才有机会施展自己的能力；也只有运营部门在操作中，有出色的表现，才能使得业务运营和商务关系更加稳定。 所以，在物流企业里，商务和运营团队是对立又统一的整体，谁也离不开谁。

03 如何共同服务好客户

3.1开发业务，有所不为，有所为

商务团队的人员，很容易犯的错误就是，无论什么业务，都想报个价试一试，美其名曰“万一中了呢”。我刚开始做市场开发时，有一阵子找不到潜在客户，所以，每次只要看到物流招标网上发布的招标信息，就跟看到救命稻草了一样。

招标网发布的招标信息，一般只给我们一周的时间用来准备投标的资料，主要包括报名资质、方案、价格，各项工作准备的都很匆忙，所以，结果可想而知，每次搞的都很累（时间紧任务重），而且见不到任何成效。运营部门配合我们报价，也把他们搞得很烦躁。

开发业务的最好方式，是有筛选、有重点（客户所属的行业、营业规模、业务类型等）；只找适合的、有优势的；提前跟进，不要临时抱佛脚。定位以外的，不经过充分论证，不轻易抛给运营部门或者自己核算价格。

3.2商务团队建立自己的报价能力

运营团队因为大部分的精力都在业务操作上，没有太多的精力来配合商务部门的报价。而商务部门本身没具体操作过业务，报价能力也欠缺。怎么办？周知，三方物流的大部分运输业务是外包的，那么，基于此，我的建议是企业要设立一个专职或者兼职的做运力资源采集的部门，他们的工作内容就是通过建立运力资源池，间接的具备报价能力。

现实中，有的企业，是设立了一个专门的部门——调度中心来承担此职能，也有的企业是将此职能增加到了商务部门，总之，有专门的人在做这件事情了。这个运力资源池，建议以实体车队为主，也要增加一些货代公司、专线货站、小三方物流、无车承运人平台等。

目的就是在拿到客户询价的需求后，能尽快通过跟运力资源池对接，出来报价。商务团队有了报价能力，尤其是能够拿到底价的话，在投标的时候就可以很灵活了，而且沟通效率较以往的方式也会有所提高。

3.3联合建立标准化的信息收集表

为避免出现上面所提到的，业务中标了以后才发现报价时有些因素没有考虑到造成毛利润下降。那么，商务部门很有必要，跟运营部门提前制定出来一份相对通用一些的标准化的《业务信息收集表》。

这个业务信息收集，涵盖以下16个方面：

客户行业归属；物流环节；运输线路；运输方式；计费方式；运量需求；考核项目；运作时效；货物包装；装载码放；交接流程；单证处理；信息传递；货值赔付；关联需求；竞争对手。

结合3.2和3.3点，形成价格以后，要做好成本分析对比，其依据包含2大方面，9小方面：

第一，做好自己。具体包括：精细化各环节成本；最优的装载率；最合适的效率。

第二，外围比较。具体包括：竞争对手；相似业务；相似操作；相同线路；相同货物；相似资源。

3.4运营中出现的问题，跟商务保持沟通

业务中标以后，商务部门要及时跟运营部门通气儿，包括：业务情况，尤其是客户关注的一些关键环节，要跟运营分享；中标的合同价格，KPI考核要求；该业务的重要性，以及商务对未来的考虑。

业务开始正式运转以后，运营团队要做到以下几点：第一，运营部门要全力以赴去做好运营，对于发现的问题，一定要第一时间解决；第二，客户运作人员提出的需求，如果涉及到原合同中没有提及的费用，需要及时沟通给商务人员；第三，运营部门要控制运营成本，提升项目利润率。

3.5客户关系维护，业务深度开发

拿到业务，签了合同，并不意味着商务人员的工作已经完成。其实，只是一个起点，因为如果后期不做好客户管理的话，很有可能会丢掉业务或者说出现其他的问题。因此，在这个阶段，商务部门做好以下四点：

第一，跟客户的商务人员，做好日常商务往来（如新增运输线路价格的补充协议签订）；第二，超期应收账款的追回；第三，逢年过节的关系维护，小建议，不要到了端午节就给粽子，中秋节就给月饼，太俗了，你试想一下客户人员的感受，如果合作的供应商都送月饼和粽子，反而变成了负担，不如买一些通用性较强的或者是定制化的小礼品，有金钱利益的另说；第四，及时了解客户新的需求，多角度展开合作。

最后，简单做个小结：

商务和运营团队有矛盾，在所难免。毕竟，在企业内的职能分工不同。但千万不要对着干，而是要站在对方的角度上相互理解。

别忘了，面对客户，商务和运营是一个整体。商务团队只有拿到业务，运营团队才有机会施展自己的能力；也只有运营部门在操作中，有出色的表现，才能使得业务运营和商务关系更加稳定。

希望今天的分享，对三方物流企业内的商务和运营团队有所帮助，谢谢！