国内有庞大的仓储物流从业人员队伍（根据中国物流与采购联合会的调查，2016年底我国物流从业人员5012万，是人员增速最快的行业），很多人只是想深入了解仓库从无序到有序，从源头开始应该如何管理、如何优化，需要解决什么问题，各个环节的注意事项是什么。不需要多么全面，理论多么高深，只求实用，最好是拿过来就能用，并且马上见效。
没找到这样的书，所以，我准备自己写一本。此篇为仓储管理笔记的第七篇。
附：
仓储管理笔记第一篇：仓储管理笔记：卸车、订货规范、安全制度......
仓储管理笔记第二篇：仓储管理笔记：库存差错、毁损赔偿、自用管理、组织架构......
仓储管理笔记第三篇：仓储管理笔记：岗位职责、发货差错、业务流程......
仓储管理笔记第四篇：仓储管理笔记：绩效考核、拣货方式、效益背反.......
仓储管理笔记第五篇：仓储管理笔记：七种浪费、6S管理......
仓储管理笔记第六篇：仓储管理笔记：应急预案、仓库选址、越库管理......
退货管理
水西汽配作为连锁企业，为保持较高的库存周转率，对于下属直营店的一些商品，规定可以在一定时间内进行调货。仓库一般称为积压退货处理。主要处理流程是：门店提交申请——采购部门进行审核——对于审核通过的商品，门店打包退货到仓库——仓库检验、清点，可接收的入库，不收的退回门店——财务部门根据收货情况进行减账处理。
退货比新品收货处理麻烦的多。新产品到货只需抽检几箱产品，然后按数量入库就可以了。但对于退货而言，收货以后需要一个个的检验、确认，因为中间可能夹杂着一些不能收货的商品。比如：用过的产品、过期的产品等。
此外，对于积压商品的处理，很容易引起争端。门店肯定希望自己退回的产品仓库能够全部接收。但是，从仓库角度来讲，肯定不能收无法继续销售的产品，以免造成新的积压，不然时间长了只能报废。
为此，王二专门提出了积压退货收货标准：
季节性产品、门店单独订购的产品、机油类、蓄电池类、照明类产品，不接受退货。
公司不再经营的品牌或产品不接受退货。
所有退货必须保证产品未被使用，保证包装盒、上下封盖、标签、内衬完整，无破损；包装盒外无其他涂鸦；包装盒严重褪色不接受退货；供应商已更换新包装，旧包装不接受退货。
超过质保期的产品不接受退货。
包装与商品不符的、包装破损的、商品损坏或内包装损坏的、无防伪标签的、商品外观8成新以下的，不接受退货。
在退货处理过程中，王二也得罪了不少人。但王二很认死理，觉得自己先得考虑总公司的利益。对于确实不符合要求的产品，王二该拒收的就拒收。后来，有些资历比较深的经理，开始找老大哥告状。老大哥有时也含沙射影地指责一下，求求情。但王二就是不松口，爱咋地咋地。时间长了，大家都对规则比较了解后，也就习惯了，整个制度才得以继续执行。
退货跟踪
对于仓库的积压退货处理，原来跟礼品一样也是由专人管的。后来因为门店数不断增加，相应的退货量也不断增加。王二吸取教训，把门店的退货分到每个库管头上。当然，对于退货的处理速度，王二也提出了要求，规定退货1-5件5个工作日内清点入库完毕，6件及以上10个工作日内处理完毕。
开始分工后，王二只是定期过问一下总体退货处理情况，大体了解一下进度。如果没有门店投诉就不太关注。时间不长，投诉就开始了，反馈仓库处理的太慢，最长的有一个月。
王二先采取了公示法，把各门店的退货登记在一个黑板上，只要收货就必须登记，注明门店名称、收货日期和件数。分管负责人处理完毕后把该行擦掉。这种方式挺有效，员工谁也不希望自己区域管理的货老是在黑板上展览，处理的速度有了保证。但是，后来由于每次收到退货就登记，有人觉得麻烦，王二当时因为别的事没顾上跟进，就没坚持下来。
王二又把退货跟踪的任务搬到了简道云里。基本流程是。门店向仓库发出退货后，务必在简道云中进行登记，包括退货门店、日期、货运公司名称、货运单号、件数等。收到信息后，配送人员及时跟踪，预测到货日期并按时去提货。货到仓库后，由配送或装卸员工在简道云对应条目中确认收货，并输入收货日期，然后与库管岗位交接。库管交接时也要输入交接状态及日期。随后库管员在规定的时间内清点，可以收货产品的清单提交给订单处理员入库，并由订单处理员在简道云中确认入库，然后输入入库时间。这样，整个货物的处理流程都由各个环节分别确认，以便后期的跟踪和考核。另外，王二也专门安排主管按规则跟踪退货处理进度。
对于仓库拒收的商品，通过固定流程，拍照、提出拒收现由，提交给退货审核部门确认是否收货。同意拒收的商品，通知门店后，王二才允许库管打包发回。这样一来可以化解仓库与门店间的矛盾；二是避免特殊商品（如召回）的产品被仓库拒收，减少无谓的物流费用。
逆向物流
在生态系统中有物质循环，其实人们的生活中也同样有，用一张图可以简单示意。
在任何生产或贸易型企业，逆向物流都是令人头痛的问题。根据统计数据，逆向物流的成本可能是正向物流的4-5倍，逆向物流过程涉及的环节（如评价退回的产品和修理退回的产品）可能是正向物流过程的12倍。在水西汽配，主要包括经常提到的积压退货、产品理赔，以及仓库发错货的商品退回等。
总体而言，导致产生逆向物流的货物，有8种类型：
报废的、客户不想要的、损坏或有缺陷的产品，但可通过维修或再生产后出售。
陈旧、过期或临近保质期的产品，但仍有回收或再销售价值。
零售商未售出的产品，通常指有再销售价值的积压库存。
由于安全或技术缺陷被召回的产品，可维修或回收利用。
需要退换的产品，修理后再投入使用。
可循环使用的产品，如托盘、集装箱、计算机喷墨盒等。
可用于再生产或再销售的产品或零部件。
可回收废金属，可用作进一步生产的原材料。
逆向物流可以按以下方式进行分类：
按来源：消费者、中间分销商。
按废旧物种类：包装材料、备用零件、耐用消费品。
按动机：经济利益、环保意识。
按处理去向：再利用或再销售、重新整修或再制造、维修、回收后废料进行处理。
按是否具有危险性：危险品、非危险品。
专家们对减少逆向物流提出了很多建议：
避免：生产高质量的产品，并制定使退货量最小化或消除退货的流程。
把关：在逆向物流的入口点检查和审核商品，以消除不必要的退货或使退货最少化。
缩短逆向周期时间：加快分析、处理过程，压缩退货时间，增加回收价值。
信息系统：开发有效的信息系统，以改善产品可见性，减少不确认性，使规模经济效益最大化。
退货中心：选择最佳的场所和设施布局。
再生产或翻新：准备或维修返销产品，使回收价值最大化。
资产回收：分类和处置返品、残料和废弃产品，使回收价值最大化而成本最小化。
定价：为退货产品或返销产品确定最好的价格。
外包：当现有的人力、基础设施、经验或资金不足以实施成功的方案时，考虑利用第三方组织来处理和管理逆向物流。
零退货：制定政策，通过给予退货补贴或现场销毁产品来排除退货。
财务管理：制定指导方针和财务程序，以正确地冲销当商品被客户退回时的销售费用和处理相应的财务问题。
水西汽配在逆向物流方面，主要采取的措施包括：
部分产品对门店给予退货补贴，此类商品不再允许退货。
退货及理赔有专用信息系统管理，退前必须经过审核，不通过的不允许退回，减少退货数量。
对于临期商品门店退回的，会按一定比例打折收取（从经济利益方面控制退货量）。
通过上线自动补货功能模块，让门店订货尽量准确，减少产品积压和滞销情况。
能力评估
仓库到底工作的怎么样，王二觉得通过自己评价、向领导汇报、表扬与自我表扬，没有啥代表性，现在要求的可是凭数据说话。如果有大量的历史数据，通过同比、环比分析，基本上就能知道仓库每个月的绩效如何了。
王二绞尽脑汁，查阅了大量的仓库工作评估模型，结合自己的情况，制作了仓库绩效评估表。所有指标均按月统计（当然，像仓储面积只需测量一次即可）。
1、仓储能力
（1）平均库存金额（元）=（期初库存金额+期末库存金额）/2。
（2）货物周转（吞吐）金额（元）=入库金额+出库金额（不含直通）。
（3）事故次数（次），分大、中、小、微4类。
（4）日均发货件数（件）。
（5）日均收货件数（件），不区分托盘与单件，只含新品。
（6）日均出库订单个数（个）。
（7）日均出库订单行数（行）。
（8）日均入库订单个数（个），含新品、积压退货。
（9）日均入库订单行数（行），含新品、积压退货。
（10）日均索赔单据个数（个），指索赔退货。
（11）日均索赔单据行数（行），指索赔退货。
（12）仓储面积（平方米）。
（13）单位面积储存金额（元/平方米）=平均库存金额/存货占用面积。
（14）库容量（立方米）。
（15）库容量利用系数（元/立方米）=平均库存金额/库容量。
（16）仓库面积利用率（%）=存货占用面积/仓储面积*100%。
2、运行成本
（1）流出运费率（总仓至门店，门店至客户，%）=运费总额/出库总金额*100%。
（2）流入运费率（%）=供应商至仓库运费总额/入库总金额*100%。
（3）销售仓储费用率（%）=仓储费用总额/销售额*100%。
（4）单位存储费用（%）=仓储费用总额/平均库存金额*100%。
（5）车辆费用（元），维修按车统计、燃油均摊。
3、服务能力
（1）延迟订单个数（个）。
（2）客户投诉次数（次）。
（3）平均订单周期（天），订单接收到交付给客户之间的平均天数。
（4）拣选差错率（%）=拣选出错订单行数/订单总行数*100%。
（5）单据传递差错率（%）=单据传递差错个数/总订单个数*100%。
（6）发货差错率（%）=从仓库发出的商品差错行数/总订单行数*100%（含产品多、少、错）。
（7）配送差错率（%）=从仓库发出的出错商品总件数/总发货件数*100%（含发错地址）。
（8）账货差异率（%）=（盘盈+盘亏）/货物周转金额*100%。
（9）库存损耗率（%）=报废金额/平均库存金额*100%。
（10）单位时间订单处理效率（行/小时）=订单行数/所用工时*100%（订单从打印至发运）。
（11）单位时间单据处理效率（行/小时）=所有单据行数/所用工时*100%（含进出库、退货）。
（12）装箱质检效率（行/小时）=装箱质检总行数/所用工时*100%。
（13）拣货效率（行/小时）=拣货总行数/所用工时*100%。
（14）全员平均劳动生产率（元/人）=货物周转金额/仓库总人数*100%。
（15）质检有效率（%）=质检岗位发现的拣货差错次数/（质检岗位发现的拣货差错次数+门店反馈的发货差错次数）*100%。
（16）新品延迟入库单数（个）。
（17）退货延迟入库单数（个）。
（18）索赔延迟处理单数（个）。
（19）提货延迟次数（次）。
4、其他指标
（1）员工流失率（%）=本期员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%。
（2）直通比例（%）=直通订单金额/总采购金额*100%。
（3）门店退货率（%）=退货金额/发货金额*100%。
（4）每订单平均品种数（行/单）=订单行数/订单个数。
有些仓库通用的指标王二这边无法统计，比如吞吐量，一般是使用货物重量（吨）或托盘数，但王二他们平时不用这些指标，所以只能用库存商品金额代替，虽然不准确，但好歹也能说明问题。
有评估标准了就需要每个月统计数据。因为归属不同的部门，王二还得找别的经理去要资料。这不是自己找事吗，王二欲哭无泪。
物流外包
王二到仓库的第一年，因为老是面积不足，经常爆仓，所以找了个小些的仓库（简称二库），1000平方米左右，主要用来存放大件及整发商品，用了10个月。到了第二年夏天，拆迁了。于是只好又换了一个，刚用了1年，接到通知说马上拆迁。王二无奈，又开始满大街地找仓库。只是最近省城拆迁的太狠，附近一库难求，即使有合适的也把价格抬的很高。那边催着搬家，这边找不到地方，愁的王二老是上火，菊花茶喝了若干壶，也不见效果。这天，无意中发现一家仓储服务外包公司，这个，可以有。
外包第一项绕不过去的就是成本，如果自己租用仓库，需要的费用包括仓储租金、装修费用、财产保险费、水电费、叉车磨损及燃油、消防设施、监控系统等。而外包的话，常规费用包括：仓储面积费（按需租赁）、管理费（包括收发货、盘点）、装卸费。
王二统计了上年度二库的租赁与管理费用，按去年货物吞吐量核算了外包费用，发现费用实际上差不太多。
自己租仓库需要的面积应该按最大值考虑，并要预留内部通道、存放叉车、包装用品等的空间，其实这些是无效的。比如：租1000平方米的仓库，平时能使用的面积也就是50%，偶尔季节性产品到货量特别大的时候会全部空间用上，但这种情况很少见。如果外包的话，就可以按需确定面积，如果不够再随时添加，这样就节省了不少的租金。
仓库由别的公司管理，货物安全有保证，丢失会赔偿，自己就不用安排人员去二库晚上看守了，这样过年过节放假的时候，也能踏实些。另外，王二也想通过外包方式，学习一下别人的经验。以后若是有机会扩大仓储空间，自己也可以试着搞搞外包，来补贴仓库的费用。
当然，因为是首次尝试，王二也担心有风险，例如双方信息传递不及时、不准确会影响发货效率；货损率、差错率会不会很高等。当然，得在以后的实践中观察了。
经过协调双方达成一致，签署的合同中除了费用交付方式、产品保管的安全性要求外，王二还增加了几条，作为辅助条款。
1、物流运输代发货按水西汽配指定货运，若对方提供的货运公司服务水平（含运费）与水西汽配相同，再委托对方负责并另行签订运输协议。若对方指定的货运公司在配送途中出现商品损毁或丢失，要负责协调理赔事宜。加这条的原因是门店使用的货运没变，相当于服务水平没变化，不会引发抱怨和不满。
2、因对方原因造成的产品损坏、丢失，须按产品成本价给予赔偿。
3、在货物存储及运输过程中，因产品性质属性遭政府执法部门查处扣押的，水西汽配全权自行处理解决、对方配合协助处理但不承担责任。
4、在正常工作时间内，对于当日12:00前提交的订单，若无双方认可的特殊原因（如极端天气影响），对方应确保当日备货发出。每滞压1单，扣减200元作为补偿；
5、对方应对从事货物管理的员工进行培训，水西汽配所有货物不允许倒置、侧放、大力撞击、抛落。若因对方员工违规操作出现的货物损坏及连带事故，须承担责任。
6、对于因对方原因造成的发货差错，对方承担调货相关费用。每月从第2次差错开始，每次差错扣管理费100元。
王二主导的物流外包运行了一段时间，除了刚开始发货差错率高一些外，倒也没发生什么大问题。这次实验，主要是因为比较仓促，而且外包的产品比较少。如果公司仓库需要整体外包的话，就不能这么简单处理了。
企业是否进行物流外包，需要经过仔细评估，内容包括：
物流是公司的核心业务吗（定义何为核心）？
物流对公司很关键吗？
公司内部有此专长（核心竞争力）吗？
与竞争对手比较，公司在物流方面有优势吗？
物流运作是否给公司带来差异化？
公司在运作过程中能否发挥规模效益？
保留内部运作是否有内部政治原因？
公司是否有足够的资金进行物流运作？
公司能否规避风险？
公司是否担心会丧失对核心业务的控制权？
物流运作是否给公司带来更大灵活性？
外包是否会带来至关重要的专长的丧失？
外包是否会影响公司形象？
能否找到合适的物流供应商？
我们是否比潜在的物流供应商更有能力？
外包是否有约束条件？
我们的物流运作是否非常复杂？
外包是否可能存在技术问题？
外包物流是否存在保密和安全问题？
我们能否有能力和专长承担增值服务？
外包后服务水平是否会下降，成本是否会增加？
企业有关职能部门和部分员工会抵制吗（会减少人员需求）？
会失去对物流渠道的控制能力吗？
会降低客户满意度吗？
若外包失败，回复到原来状态，是否困难？
外包的风险有多高？
若通过详细分析，确认进行物流外包，则需要寻找合适的物流服务商，一般流程如下：成立跨部门的物流外包组织→确定企业物流外包目标→明确自己的需求定位→制订选择标准→提出备选物流公司名单→征询备选对象意愿→发出征询方案→进行实地考察→复审备选对象的资质→比较分析选定合作伙伴→与物流合作伙伴签订合同→承包商的考核→评价与替换。
双方签约开始合作后，也要定期或不定期对物流服务商进行评价，主要指标包括：各种成本、物流实际运作效率、物流运作准确率、顾客满意度、交货准时率、包装破损率、货物丢失率等。
大规模的物流整体外包，寻找合适的物流服务商还是比较困难、繁琐的。但是，最基本的是双方一定要建立互信，树立双赢观念，有事协商解决；提前明确服务质量要求；消除沟通上的障碍，提前解决潜在问题。不然双方处处设防，各方都想从中多获得些利益，那就很难进行满意的合作，失败的可能性会很高。
库管技能
库管员是仓库的最重要岗位，人数多、工作重。实际上，在一些规模更大的仓库里，一般是把库管员、补货员、拣货员岗位分开。库管员只负责盘点控制库存，出入库审核并签字确认；拣货员（有的地方叫配货员）负责按单拿货；补货员则根据货位上标示的商品最大、最小量，从补货区搬运商品放到拣货区货架上（有点象超市的员工从仓库拿货摆上货架）。而水西汽配仓库因为人员少没分那么细，所以库管员岗位相当于是身兼数职。
对于优秀的库管员，应该设置一个标杆，让其它员工对照学习，以便共同进步。如果将仓库中最优秀员工的日常工作描述出来，其实就是一份库管员的优秀行为与必备技能清单了。王二找了两名高手，根据他们平时的工作内容，掌握的工作技能，整理了一份检查清单。
一、必备技能
正确辨识所管辖商品。
清楚所管辖各商品之具体存放货位。
正确使用托盘按规则码放商品。
熟悉仓库内各类单据的使用。
正确使用叉车（限有驾照员工）、地牛搬运货物。
熟练操作升降机。
准确开具货运单。
依据《装箱规则》装箱，完整书写装箱单。
依据装箱单、库存流水等单据追踪数量有差异商品。
了解商品品牌的中英文名称。
二、优秀行为
1、收货
（1）按实收件数签署货运回单，若件数有误，及时通报采购部门。
（2）按发货清单或采购清单逐一清点到货商品，发现差异及时通报采购部门。
（3）发现商品外包装破损时，逐一查看内含物是否完好，若发现问题及时索赔并通报采购部门。
（4）货物清点完毕及时入库，入库完毕逐一核对入库单（退货同）。
（5）到货商品及时上架，货位不足时将滞销商品打包并用明显标识注明数量（以便盘点），放置于自己所辖区域内。
（6）到货商品及时搬运进仓库内部自己所辖区域内，不得置于仓库大门以外。
（7）货物放置时考虑拣货方便性、堆码高度、宽度及稳定性。
2、存货
（1）做到货物先进先出，特别是有保质期要求的商品。
（2）货位根据常规发货量确定空间大小，偶尔不足时向两边稍微扩展。
（3）货位上商品不足时及时补货。
（4）同一型号商品放置1处，对于有外包装箱的商品按原样式放置（以便盘点）。
（5）按计划盘点，保证每月至少盘点1遍；月底最后1天，全盘经常发货商品。
（6）发现商品库存有误时立即查找。
（7）及时查看自主退货登记表，对库存有异商品尽快处理。
3、发货
（1）按拣货单由小到大编号拣货，对不能发货商品加以标注，拣货完成后签名。
（2）发货时查看拣货数量及可用库存，发现差异及时处理。
（3）拣货时每种商品查看型号，不可因放置一处而忽略。
（4）不发已损坏商品，包装破损时提前通知客户。
（5）拣货前在拣货单上对本区商品加符号标识，以免遗漏；已拣货商品加记号标识，避免重复。
（6）有外包装商品零星拣货时，按层拣取（以便盘点）。
（7）损坏商品及时报废。
4、卫生
（1）每周至少完整清扫2遍卫生。
（2）打包带、空纸箱、垃圾等随手清理。
5、配合
多人上班时，区域负责人提前分工，明确当日各自任务。
主管提升
不管一个人的能力有多么强，管理一个30人的队伍，事事亲力亲为总是不现实的。况且，王二水平一般，到仓库工作基本上属于赶鸭子上架。所以，提高中层主管的能力，让他们协助自己做好管理工作，就提上了议事日程。
一般说来，仓储主管要具备以下能力：
仓储管理基本技能。打铁还需自身硬，主管对仓库的各项工作不能外行，要熟悉所有的工作流程，掌握每个岗位的作业标准和操作要求。只有这样，在现场出现各种状况时，才能及时、有效地解决问题。
基本的团队管理能力。没有完美的个人，只有完美的团队。把团队管好，其好处远大于靠个人能力所创造的价值。工作中每个人都需要以身作则，要求别人做到的自已首先做到，要求别人不做的自已坚决不做，用自己的行为影响整个团队。
培训员工的能力。员工是企业最重要的资产，没有他们的自发与动力是不行的，要不断地培训下属员工，提升他们的岗位技能，通过提高员工能力达成绩效指标，使团队成员的工作技能都能达到或超过主管自己当初的岗位技能。
解决问题的能力。现场管理没有最好，只有更好！必须时刻保有持续改善的理念，逐步提升现场的管理水平。主管们首先要学会发现问题，然后才是分析问题、进行改善。
第一项王二还不如主管们知道的多，所以根本帮不上什么忙。
关于团队管理能力，是主要通过授权来实现的（请参照《授权管理》。需要注意的是，一定要时刻维护主管的权威性。例如，主管们根据现场情况执行了一项措施、奖惩，若无特别严重的问题，都要尊重主管的意见，在其它员工面前维护主管颜面。不能当场就对主管发布的指令指手画脚，哪怕后面私聊时指出问题，也一定不要当着大家的面直接反对。
对于员工培训，一般情况下，仓库若有新员工入职，王二总是让主管负责基础培训。但是，容易出现一个问题：由于几位主管都是仓库工作能力最强的，工龄都在10年以上，所以对于新员工，总是感觉能力不行，或干活太慢。王二因此经常强调他们要循序渐进，人不可能生而知之，主管们多年的工作经验，是职场菜鸟短期内不可能达到的，要有耐心。
关于解决问题的能力，王二一般会提出问题，即使自己有答案，也不直接说明（非紧急事项）。为提升主管的能力，通常做法是指定某位主管，组建一个问题解决或称研讨小组。让他们通过与员工一起解决问题，培养其解决问题的能力，借以建立起团队精神，获得员工的认可和支持。
其基本工作流程是：
明确定义问题，写下来。
指派某一主管作为组长，组织一个团队，成员要来自不同的岗位。
通过现场观察或组织头脑风暴会议，每个成员提出建议和方案。
主管收集大家的意见，汇集形成解决方案。
主管亲自中安排人员，对解决方案进行试验，根据结果再次组织大家一起讨论、确认方案是否有效。
确定最后方案。
对相关岗位进行培训。
解决方案形成新的工作标准，并定期抽查执行结果。
身为管理层，不是运用自己的头脑去管理很多双手，而是激励全体员工，用他们的大脑来推动工作进展。经理不一定是全才，不要期望着自己能解决所有的问题，而应该是帮助自己的助手及员工建立起良好的关系，创造一个能够表现他们自己的环境，从而合作解决问题。
还有个问题非常关键，对于强制推行的一些政策、措施（一般是老大哥的要求），一定要把原因解释清楚，而不能只是简单粗暴地告诉主管们，我们现在开始执行XXX，大家必须遵照执行。对一项工作，人们若不了解前因后果，执行时经常会走样，甚至会背道而驰。
经理素质
王二当库头快两年了，有时候也会反问自己，到底一个合格的物流经理应该怎样做才算最好，需要哪些能力？准备总结出来，有针对性地培养接班人。没有后备人选，自己就得一直在这蹲着，总不能一个岗位干到退休吧，需要六十五唉，难道到时候让家里人扶着来上班，太可怕了……。于是，经过九九八十一个小时的闭关，王二归纳出了物流经理需要具备的五种思维和四种能力。
1、五种思维
创新思维。仓储工作不能局限于书本上的理论知识（王二曾经说过，看教材还不如看俺写的呢），若工作只是为了完成老大哥交待的任务是远远不够的。要根据市场情况、计划的改变及时做出应对。目前，物流行业所使用的许多概念与方法都比较陈旧，诸如以活动为基础的成本、以时间为基础的竞争、ABC库存分析法、持续补货、快速反应等，必须在这些理论基础上进行创新，提出新的解决方案。同时，物流经理应该了解多个行业的知识，比如人力资源管理、市场营销、运营管理、采购管理等，综合运用到仓库管理工作中，开放式地思考问题。也只有这样，才能具备灵活处理问题的能力。
空杯思维。要成为一名合格的物流经理，必须在基层锻炼过，把握一些关键的细节，熟悉具体业务，才能彻底明白应该如何执行与管理。否则，就不能做出恰当的指示和工作安排。所以，不能像一些刚毕业的物流专业学生想得那样，一上班就想当主管，王二见过好几个，都被客客气气地送走了。
客户思维。仓库就是为客户暂时保管货物的，这是一条基本准则。工作中应一切为客户着想，不断提高作业效率、配送速度及灵活性。制度再完善、自己感觉工作绩效再高，如果没能满足门店的需求而影响了销售，所有的成绩都会归零，老大哥那里也没办法交待。
成本思维。都说物流是第三利润源泉（第一利润源泉是降低资源消耗，第二利润源泉是提高劳动生产率），但现在一般还是会把仓库作为成本中心。常规贸易企业利润率很难超过10%，如果仓库支出10万元的费用，相当于销售部门100万元销售带来的利润。所以仓库的开支要精打细算，得学会“算账”。物流经理要不断地收集运营数据进行统计分析，监控费用情况。不统计、无管理嘛，要从成本数据中找出可以节约的项目，不断改善。另外，物流经理还必须要有良好的数学素质，比如在选择分仓地址、规划配送路线时，就必须进行精确的计算，更多的时候则要开发相当复杂的数字模型，以便在保障配送效率的基础上，尽可能降低成本。
供应链思维。供应链包括供与求的一个串联，是一条完整的链条，从系统观点来说，某一环节的最优，并不是整体的最优。所以，考虑问题应站在供应链的角度上进行。对于水西汽配而言，要将供应商、总公司、门店放在一起考虑，这样做出的决策肯定会更有效率。
2、四大能力
学习能力。物流业每天都有新的情况发生，永远都有学不完的东西，吃老本是根本不行的，况且王二也没有老本可吃（俺是光荣的IT专业人士）。另外，万一咱职位上升了，那么面临的责任与压力会更大，所需要的知识面就会要求更宽。学习，没有止境。
协调能力。由于涉及到跨部门的工作，物流经理必须具备出色的协调与沟通能力。在很多时候，物流经理都不得不跟麻烦打交道。诸如成本超过预算、仓储空间不够、客户投诉发货不及时等。同时，也需要圆满处理与下属的关系，将问题防患于未然。万一出现问题也要提前防范，做好沟通协调工作，将其控制在最小范围内，做到好事天下知，坏事不出门……
抗压能力。物流经理必须神经大条，面对责难时表现出良好的心理素质。遭遇门店投诉时，遭受批评的往往是物流部门，比如销售部门配货失误，门店拿到货肯定先投诉仓库。作为物流经理，经常要面临身份的转变，诸如接受批评与批评别人，恳求别人与被人恳求，有时候一天就会遭遇悲喜两重天。显然，如果不能很好地把握自己的角色定位，并有效地控制情绪，这个职位就十分容易让人抑郁。子曰：经理就是经常被修理。当表现出色的时候，人们以为理所当然；当稍有疏忽的时候，别人就会觉得很不应该。于是，物流经理不得不小心谨慎。但尽管如此，仍然会发生各种各样出其不意的事情。这时候，心理素质就显得至关重要了。
现场管理能力。仓库工作的基本要求就是有条不紊，忙而不乱。物流经理要通过各种手段，保证员工按照工作计划不快不慢地开展生产活动，预先、及时地发现异常，并将异常消除，使作业回归正常状态。物流的复杂性是令人生畏的，管理者必须在熟知本岗位作业方法的基础上，不断对其进行研究和实践，将已经标准化的工作进一步简化，新添加的工作标准化，进行持续的改善。
三心二意
王二经常想，一个人做好仓储工作（指员工，非管理者），除了一些表面的东西，像年龄、学历、工作经验之外，到底需要什么素质呢？
现在人们在网上发文章的时候，都喜欢弄一个很吸引眼球的题目，江湖人称"标题党"，已有演变成病毒的趋势，被感染的人也越来越多。很不幸，王二也深受其害。但是实在人终究是实在人，憋了半天，还是不屑用太夸张的说法，提出一个三心二意的说法。
三心二意是佛教名词，法相宗里面讲的心、意、识叫三心。心是阿赖耶，意是末那，识是前六识。就是我们说的八识称之为三心。末那是意根，第六是意识，八识里面这两种叫二意。现代汉语中，三心二意说的是又想这样又想那样，犹豫不定。常指不安心，不专一。当然，对员工的素质要求可不是这个意思。
1、细心
仓库里管理的货物跟money其实是差不多的，来不得半点差池。我们经常把自己那一百八十六块一角核算的很细致（人民币币值相加），对于货物按说也应该如此。仓库工作涉及的环节多，而且每天重复、单调机械，很容易产生厌烦的心理。稍一放松、粗心一点就很容易发生错误。所以性格粗枝大叶的是做不好库管的，或者说要通过更大的努力才能做好。
2、责任心
责任心跟两个方面有关，一是性格，干什么都尽职尽责、勤勤恳恳，一是一、二是二；二是责任心跟工资水平有关，基本工资超出市场水平越多，人的责任心就越强（其实就是对所从事工作的重视心理）。责任心最基本的表现就是把自己份内的事干好。同样是盘点商品，一个人可以从头到尾全部搬一遍，一个个过数；也可以用眼晴瞄一下，弄个大概其，其结果肯定是不同的。
3、好奇心
有些人对什么事情都不在乎，事不关己，高高挂起，只对自己有直接关联的才过问，甚至于自己管理的工作都一问三不知。《论语》中说过：取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。其实仓库里很多工作都是平时积累的结果。看到一种新进商品，问问怎么辨识编号；看到别人库存出现差异，最后解决了，问问有什么经验，怎么找到的，这都是自我提高的有效途径，对一切东西都不好奇，见怪不怪，那么自己的水平也很难提高。
很多资料都提到过，仓库组织工作的目标就11个字：快进、快出、高效、保质、低成本。其实总结起来，就是两个意识：
成本意识。任何工作都是有成本的，包括存储空间都是成本，而且还很高。所以仓库工作要求高效，包括库存的高效和运作的高效，库存效率是在合理规划的基础上，最大限度地利用有效的储存面积和空间，提高单位面积的储存量和面积利用率。运作的高效是在一定的货物流通下，使用尽可能少的劳动力。
对于所保管商品而言，要求质量完好，数量准确。降低成本要通过各个细小环节的努力，比如包装箱二次利用等。仓库里人员一般会比较多，节约成本是在很多小事上体现出来的，由于不可能事事跟踪到位，所以具有成本节约的习惯，勤俭持家，会过日子，是对仓库工作人员的另一要求。
时间意识。仓库的快进指最快的速度完成接货、验收和入库作业。快出包括货物在仓库停留的时间尽可能短，也包含出库作业环节的快速性。前者可以提高货物的周转率，后者可以加快仓库出库环节的运作效率，包括快速分拣、复核、出单和交割。对于员工而言，就是把当天的工作尽量提前做完，不管是调整工作次序，还是自己抓紧时间。比如，货运公司下午7点钟停止收货，对很多订单，加紧一些就可能当天发走，如果留到第二天处理，则会使门店到货延迟24个小时，造成断货或失销的可能性就会增大，而这种损失却是无法衡量的。时间意识说到底需要员工不能是太慢的性子，干活要麻利，不能做什么都慢吞吞的，不支使不转，没有个紧张劲。