今天为大家解读一下《2019中国合同物流发展报告》，首先是罗戈针对国内领先的甲方的供应链和物流的负责人，以及国内领先的合同物流企业做了一轮调研，我会分享一些调研成果；然后我们会站在整个甲方的视角来看四类甲方核心企业正在发生的变化；再回到合同物流企业本身，看看我们梳理出来的国内现在TOP15的合同物流企业，以及合同物流企业发生的变化；最后看一下发展趋势。
市场调研
1.甲方视角
（1）市场变化
我们看到变化最大的是客户需求的变化在加快，交付和体验的要求提升，出现了很多新的竞争和参与者，然后是不景气、同质化，当然也有高速增长，但是主要是来自于医药、健康、快消、电商和高科技这样的领域。市场竞争与用户需求提升，驱动甲方尝试更多创新的渠道，比如社交电商等，扩大用户的覆盖，也就是说甲方在走向用户端；数字化协同探索，开发/上线一体化协同平台，使得整个供应链的协同能力进一步增强。甲方还在努力调整生产模式、压缩分销链条、布局前置仓等等。
（2）数字化
大家都在讲全渠道、讲数字化，通过调研我们发现76%的甲方正在尝试，或者正在做全渠道的转型，73%正在进行或者是完成了数字化的转型。在这个转型的过程当中，大家遇到比较大的挑战是缺乏整个数字化供应链的规划人才，缺乏对企业当前自有的业务和数字化供应链有深刻了解的人才。所以在这个过程当中，数字化供应链的转型规划至关重要，我们现在经常接到咨询需求。
（3）业务外包
大家比较关注甲方的外包情况，从我们调研的结果来看，46%的甲方没有改变外包情况，32%是增加外包，但是有20%在逐渐地转自营，这里面48%愿意或者已经尝试了运力，这个比例比我们上一次调研的比例增加了。在这48%里又有56.8%尝试直接与车队合作，其他的则是选了社会匹配平台，或者自己申请无车承运平台，也有52%的甲方选择不尝试。
（4）招投标
甲方最看中什么？第一甲方他比较看中自有/可控的资源，第二是看中解决方案。大家都说甲方都靠招投标，这方面我们也做了调研，53%的甲方是一到两年招投标一次，24%是不到一年就一次。所以77%的甲方会在两年内进行招投标。对于合同物流服务的考核标准，39%的甲方相对往年有所调整，主要对时效、客户服务（客诉等）等考核指标有更高的要求。
2.合同物流视角
（1）营收&增速
2018年营收和增速的情况，30%以下是增速为主，5000万以下企业占比19%，43%的调研者所在企业增速在10%以上，这好像跟大家的感觉有点偏差，大家都不觉得合同物流有很大的增长，但是从我们的调研上来讲，反倒是规模越大的10%以上增速的占比越高，比如说10亿到50亿之间的合同物流企业，它的增速超过10%的占比达到了77%，规模越大，增长越快，是现在我们这个阶段看到的一个典型特征。小物流公司可能会越来越难做了，因为大公司的增长还是挺快的。另外从各个细分行业说来讲，我们能够看到生鲜、冷链、快销这些领域，高增长相对来说保持得比较好。
（2）行业变化
从物流公司角度上来讲，他们感知到甲方的变化，第一是控制成本，这是每年必提的；第二是订单状态的可视化；然后是自动化、信息化，对于IT的要求；时效要求提升；物流的管控力度加强；期望/正在进行运力直采；尝试自建物流等。自建物流是大家比较搞不懂的，有很多大企业在尝试自建，他们在参与甲方招投标的过程中，第一可能遇到的挑战是自己的报价缺乏竞争力，第二是解决方案和服务差异化不明显。只有4%的企业在招投标中赢标率较高，这其中有传统物流，也有供应链解决方案服务商。
（3）客户服务
83%的被调研者认为客户的物流服务考核要求有变化，最为关注终端客户服务，其次是可视化，通过我们这几年的调研能看出可视化的重视程度越来越高，也就是对于物流公司自身的数字化能力的要求是越来越高的。实现在途可视化，以前都是靠GPS，现在移动APP超越了车载GPS，大家对系统APP的使用越来越多，而且很显然会越来越深入和广泛。
合同物流最重要的能力，甲方最关注的是业务运作能力，其次是风险，成本控制，再其次是风险管控；从合同物流来讲，第一，关注整体解决方案，第二，关注业务运作能力。这跟我们去年的调研不一样，去年甲方最关注的是供应链的整体解决方案，但是今年就变成了最关注业务运作能力，如同我刚才介绍的很多企业去做运力直采，甚至自建物流，那么做纯合同物流、纯三方、倒手生意的企业要特别注意，因为甲方的心态在发生变化，甲方最强调的不是解决方案。其实甲方的整体解决方案能力也很强，整个市场打开之后他看到太多的方案之后，比较之下他不觉得你的方案跟他的方案有多大的差异，他就关注谁能把活儿干得更好，所以大家要把真正业务运作的能力掌握在自己的手上。
（4）竞争现状
企业发展面临的主要竞争：目前行业同质化竞争严重，然后是企业信息化能力亟待提高，甲方需求变化太快等。大家都知道，网络型、平台型的公司都进入了这个领域，68%的被调研者认为网络型新进入者会成为重要的竞争对手，当然也有其他的声音说他们缺乏运营能力，拿到的业务都是以外包为主的，另外是说这种竞争也有合作共赢的空间。
我相信网络型的公司比传统的合同物流公司，更有能力真正把东西做到落地。当然它原有的网络操作能力跟传统的合同物流相比是不一致的，但是因为它不缺资源，传统的合同物流公司有什么呢？资源和资金都赶不上网络型公司，他们不是第一关注解决方案，他们第一关注你的业务资源，所以网络型公司会迎来新的机会。
如何应对这些挑战？
第一，提升公司精益化管理与运营能力；
第二，根据客户的需求变化，积极调整网络、方案以适应加强科技投入，提升运营与增值服务。
我认为任何企业如果主业都做不好，增值性的东西也很难救得了他。大部分公司还是要回归到自己的精细化运营和管理。如果甲方都关注的是资源管理，你的运营和管理是把你外包管理得更精细，你跟你的下游运力供应商再去争利，实际上我觉得很难持续。
（5）IT能力
从甲方对于合同物流的IT能力的评估上看，67%的甲方表示不满意，91%的合同物流企业都在加强IT投入，这些合同物流公司首先关注的是供应链管理与优化系统，然后是面向下游的运输追踪系统。因为我们调研的都是在运转的合同物流公司，这些合同物流公司知道自己应该解决什么问题，他们希望面对甲方时能够有供应链管理和优化的能力的系统，但实际上对一个合同物流公司来讲，这种能力是比较有挑战的，因为需要跟甲方的供应链体系有很深入的绑定。
（6）网络货运
网络货运平台大家都很关注，这么多的物流公司我们问下来，其实34%的已经是网络货运平台，然后36%的计划申请，当然暂不考虑的也有28%。所以整体上大家都非常关注，但是我们看到大家对于网络货运平台的价值，现在认为在税务合规上有很大的提升，其他方面的价值体现仍需要时间。国内因为个体司机大量存在，税务合规是一个硬问题，这个问题不解决，你都没有办法做业务。所以大家都希望用网络货运平台去解决自己的合规问题。
核心企业供应链变化
我们刚才通过甲乙方的调研获取到了一些信息，做合同物流，要关注的是供应链，关注的是核心企业，我们把核心企业分成四个大类，一类是制造业的核心企业，一类是品牌的核心企业，然后是电商平台、线下零售，这些企业规模都很大，它都有能力要求他的合同物流公司完全依照他的商业意图去布局网络、进行操作。在此，我每一个领域取一两个典型的行业来分析。
1.制造业供应链
（1）汽车
先看汽车行业，汽车领域今年世道不好，整体销量下滑，但透过现象我们也要看到在底层正在发生的变化。新能源汽车的占比会越来越高，会出现新的零部件和供应商，因为汽车最核心的部件已经变成了电池、电机、电控，这跟原来的以发动机为核心的零部件供应体系完全不一样了，所以它整个供应链的结构在发生重构，而这种重构是让我们看到了入厂和厂内前端零部件的部分正在发生整体的变动。
另外是在后端，渠道的多元和扁平化，大家卖车的方式也不一样了，未来会看到越来越多类似新零售的卖车方式。我们和很多汽车物流公司在交流，能够看到这样的一些变化，尤其是用电之后末端的充电桩的布局，包括换电体系的构建，使得末端整个体系在备品、配件、运维上都发生变化。
（2）高科技电子
从高科技和电子这个领域，我们可以看到，第一，中国的供应链一定要做全球化的转移，这给合同物流企业也带来了机会，他们跟着大客户走向海外，成为真正的国际化的合同物流企业；第二，所有电子产品更新换代的速度特别快，这种快消化使得本地的仓配网未来跟快消品一样，我们接下来讲品牌商的时候就知道仓配服务网是合同物流接下来出现网络化和产品化的一个领域。
2.品牌商供应链
对于品牌商的体系来说，最核心的变化是渠道的数字化，原先是零售的数字化，是线上的电商，现在走到了渠道的整合和渠道的数字化，所以在这个过程中，渠道的数字化需要物流服务网络原来销售驱动的分段网络，逐渐变成了一个一体化协同的网络。
在这个一体化协同网络当中，链路只有一个那就是品牌商，所以品牌商，比如说像三星在做多品类的仓的统仓共配；像美的在做一盘货，实际上是工厂、品牌商、渠道商形成了整个仓储网络体系，但是物流网络上还是需要一个底层的仓配网，所以渠道的数字化使得仓配网这个点是真正能够成为我们合同物流转到有网络效应的这样一个点。未来谁真的能够在不同的行当构建不同的仓配网，匹配你数字化的过程，这个是非常有价值的。
3.电商平台供应链
现在大家都认为电商就是核心，它的潜力很大，能够协同很多品牌。比如天猫和京东，他们构建的是一个仓配网络体系，是匹配于电商的一个仓配网。但是拼多多是直接连接了工厂和用户，从产线直发到用户，它是内派的一个仓配网。在整个体系当中，天猫和京东构建了这样的从前置仓到协同仓，到产地仓，这样一个仓网结构，工厂直发就更加的简单直接。
所以在这个过程中，我们认为拼多多的供应链模型实际上是非常领先的，因为它完全不用渠道，完全是从工厂直发，消除了中间的库存；同时因为它是前端先集约、集单，然后后面工厂在集单的过程当中能够排产、集中发运，所以消除了库存的浪费，整个供应链的链路是极致的，没有可压缩的空间了。所以它本质上是一种供应链模型的升级，这也是为什么我们看好拼多多，我觉得未来拼多多还会在工厂这个领域成长得更快，现在拼多多更多的是农产品，未来可能更多的是工厂货。
4.线下零售供应链
零售这个领域我们非常看中电仓、前置仓这样的体系，以消费者为中心，5公里半径的前置仓，20公里的电仓，然后到城市的RDC，这样的仓网，基于位置服务的这样一个前置仓网，是零售体系要构建的。马上阿里要做云栖大会，他们可能会发布一些产品，你就会发现未来在零售这一端，它的线上线下库存的利用，加上配送服务的产品化，是真的能带来很极致的体验，有半小时送达的，有一小时送达的，有半日送达的，还有次日送达的，整个体系让前端用户的体验在逐渐增强，未来会有越来越多的产品用即时配，前置给你，包括卖菜的这些模型，我觉得未来是有空间的，因为我们看到很多的案例。
合同物流市场变化
合同物流市场的变化，这里会分成两个部分，一个是合同物流的15强，另外看一些新的玩家。
1.2019中国合同物流15强
2019中国合同物流15强中，7家企业2018年营收规模过百亿，包括上汽安吉、京东物流、中储智运等，当然这个数据可能不完整，如果大家有新数据可以跟我们进行补充。我们把营收规模排序加上增速排序，你就会发现其实越排在前面的大公司，他营收的增速越快，像京东2018年增速为141.8%，遥遥领先，而且能够做到123.8亿的规模，是这个领域里面增长最快的。所以你在这个领域里面会发现几个神奇的公司，一个是京东，一个是中储智运，跟你原来认识的合同物流是不一样的，他们是典型的由平台型的公司、网络货运平台转移过来的。
企业业务增速整体呈下滑趋势，在其中，京东和中通服供应链增长比较快，百世增长也比较快，因为前15强中占比较高的主要是汽车物流企业，规模很大，但汽车整体领域的下降使得他们有所下降。我们以前都是发布10强，但是发现发布10强已经不够了，所以我们发布了15强。
2.新进入者
在这里面我们介绍几个新进入者。
（1）网络型新进入者
首先大家关注的是网络型的进入者，比如说京东2019年上半年做了一百个亿，顺丰做到了18.4亿，德邦做到2.2亿，这里面当然都完全不一样。但是我还是觉得网络型公司进入这个体系是威胁性很大的，他们什么都有，而且像京东展现出来这么高的增速是很恐怖的。
另外网络型的公司进入合同物流，其实在传统的物流公司当中也有比较好的案例，比如山东佳怡，以前是山东的零担网络公司，他80%的营收是合同物流，他已经不是一个零担公司了，所以他的这种转型怎么样做到的呢？我跟佳怡的总裁前几天专门做了访谈，她就说我们自己很明确地认知到网络型业务跟合同物流业务是两个业务，是完全分开的，合同物流业务是向网络型业务以内部采购的形式做采购的，但是大部分的业务都不走自己的网络，因为走自己的网络是没有办法实现服务和成本的平衡的。
而且合同物流是以客户为中心，对于物流公司内部体系来说，传统网络公司是做不到的，我们以网络企业面单来讲，你怎么做到以客户为中心呢？你真正把以客户为中心的那块业务，在你的组织架构、运营模式，整个体系都要调整，所以佳怡整个集团的业务体系、管理体系其实都按照阿里巴巴这个模式逐渐分解，都以前端接触客户的人来调动后端的整个体系，才能够真正做到以客户为中心。
（2）数字化仓配网络
我们刚才讲，传统的合同物流要转型，我们怎么样借鉴网络型公司的价值？他们有标准化的网络，但是对于合同物流来讲，他是单个客户驱动的单项定制化的网络，这种单项定制化的网络说白了是没有复制性的，你给A客户定制性的网络到B客户那里完全不一样，因为它的分布就不一样，所以在这个当中，你怎么样能够做到多客户的协同，然后真正把这个网络做起来。但是多客户的协同你必须找到我们前面讲的这四类核心的链路企业，你帮助他定制他的网络体系，最终再来协同。所以在这个过程中，我们觉得百世、安得、京东物流构建的这种双向协同的服务网络是非常有典型意义的。
另外在数字化方面，比如像百世跟宝洁做了一个项目，帮助宝洁所有的经销商使用百世的OMS、WMS、TMS，用他的这套体系实质上是帮他们把整个品牌和经销渠道体系的所有库存信息、订单信息实现了一体化，这种一体化能够让甲方在跟经销商巨大博弈的成本之下找到一个中间平衡。比如说像美的、安得做的一盘货，实际上因为美的面对经销商，他的地位够强势他才能够推得了这件事情，当你的地位不够强势的情况之下，你推可能就把自己推死了，经销商给你一捣乱，总经理都做不下去。所以在这种情况下，你可能在IT信息上去构建一体化的体系，相对来说是软性一些，但是这是一个过程，可能你慢慢就能做更多的事情。
当然了，你不仅仅是系统，实质上是你的云仓和云配的仓配网是能够支撑你在运作层面实现这样的体系。对于很多品牌商来讲，你在IT层面可以做变革，在底层层面还需找到仓配服务商，使得整个供应链的计划、协同和执行上能够找到一种可落地的方式。
（3）数字化综合服务
所以通过这个案例，他们帮助客户在成本、库存的准确率、人工成本的节省上都取得了比较好的成效，也就是说直接能够体现在系统和操作层面怎么样来做这样的体系。这就是物流公司要去变革的方向，你不仅仅是要做业务的运作，其实你是在系统能力、规划能力上要跟你的甲方的供应链负责人有同频对话的能力，你能够从商流上跟他对话，回过头来你从物流上支撑他，系统上还能够支撑他，你才能够帮他提供一个解决方案。
另外我们也看到，oTMS也推了一个客户的案例，我看了以后也觉得很有意思，就是他帮助甲方快递单、整车单、零担单，通过他的整个智能的分单和运输控制塔的体系，在供应端进行整合。但是现在他已经变成了一个物流的服务公司，他通过技术+服务+运力的体系，非常详细地面向客户提供解决方案，这个解决方案是通过每一步，最终帮助客户既做规划，又要做系统执行，还要落地做到业务的运营的执行。所以从这些角度上来说，能够帮客户带来的价值是什么样的呢？物流费用是下降的，准时送货率是上升的。
观察oTMS的某次招投标可以看出他的业务模式和传统的非常不一样，2019年的1月份第一次招投标，2019年6月份第二次招投标，他把招投标这件事情压缩到一个半年期，就是半年一到两次的招投标，变得时段更短、更加灵活，然后还能够做的更加落地，找到合适的供应商。这是oTMS一个实际的案例，帮助客户实现19%的成本节约。我们觉得这真的是数字化的方式在实现服务的一种模型。
（4）数字化后端运作
我们也看到在整个物流端的数字化，一段供应链提供数字化交付的体系，它是面向合同物流公司提供一个数字化的交付平台，所以他自己不接触甲方，他是帮合同物流公司解决执行上的问题，所以他是一个数字化的交付。这种数字化的交付大家也注意到了，甲方现在关注可视化更加多，关注落地性更加多，所以对于合同物流公司来讲，你有没有能力去构建数字化执行的部分，其实那个IT的投入是很大的，很多合同物流公司是没有能力自己做的，他们可能要依赖于这种服务商进行合作。所以这也是他们看到的数字化执行端的机会。
（5）数字化运力管理
总体上看，因为个体司机的存在，使得大家在个体司机的成本端的管理和合规上出了问题，怎么样归集它的那些内容，包括给司机的现金如何能够获得税票，这都是最直观的问题，这些问题现在是网络货运平台通过建立车路直采的平台，帮助代开发票，实现成本端完全的管控，然后再支持前端物流公司的需求。但是现在你只做上面的成本管理和发票管理已经不行了，还是要做到业务端的TMS+APP的管理系统，最终是要怎么样分钱，底层账户清结算的金融账户体系怎么样做，这三个层面都要做到，未来是所有合同物流公司在运力端解决问题时都要提升的能力。我9月27日、28日会在上海做一个货运培训，专门讲货运平台怎么样构建一个合规的分层级的体系，大家有兴趣可以关注一下。
发展趋势
前面我把合同物流的发展变化跟大家做了一个梳理，最后我简单总结一下，从整个发展趋势上来讲，提炼了四点：
第一，从物流服务走向供应链服务。就像我前面说的，你如果没有供应链的优化和系统的能力，你很难跟甲方完全同频，你想想，当甲方的渠道开始数字化，链条越来越短，他的供应链部门和执行部门直接跟物流方对接，所以跟你以前从别人那里接二手活、三手活的时代不一样了，你要拥有跟甲方对话的能力。
第二，从运作支持走向商业协同，因为甲方的变化也在变化，你要跟得上他的节奏，我们最近关注到很多甲方在调整整个仓配的网络结构，来找我们做整个供应链物流网络优化项目，实质上是甲方的整个商业模式在重构，所以他的物流模型要再规划，这种物流模型的再规划再落下来就是变成合同物流公司，你在他的整个网络模型调整完之后再报给一个区域，这个区域的配送、干线、快递、零担、整车都交给你，如果你干不了，你可能就要出局了。
第三，数字化支持下的协同服务网络，就是资源的整合与调度的数字化，业务运作和服务的数字化，就是我刚才讲的像壹站、百世、oTMS也好，像路歌这样运力的供应链也好，实质上在这方面都需要在数字化层面上进行提升。
第四，网络货运平台实现财税合规与运营管理一体化，物流公司都关注到了这个点，都要解决这个问题，所以大家都要重视，从交易到税务到服务综合一体化的解决方案，怎么样成为科技型的合同物流合作商，这是真正帮助大家解决最后的问题。
结语
今天我介绍了四大部分：
第一，是从甲方和合同物流的调研，给大家展示了一下业界这些人的所思所想和认知。
第二，我们从四类供应链的链主的核心企业出发，介绍了他们在每个不同领域发生的主要变化。
第三，我们分析了国内合同物流前15强，包括在数字化层面的整个变化。
第四，我们通过四个趋势跟大家做了一个简单的总结。