目录：
前言
01 市场开发与资源整合
1.1自主开发；
1.2借助外力建立开发渠道；
1.3物流资源整合；
02 价格测算与方案编写
2.1甲方评标的考察关注点；
2.2仓储价格测算；
2.3仓储方案编写；
03 仓储精细化运营管理
3.1运作管理；
3.2库存管理；
3.3质量管理；
3.4安全管理；
小结
前言
在物流行业里，流传着这样一句话：得仓储业务者得“天下”！
为何这样说？因为仓库在整个供应链环节中处于战略地位，如果能获得甲方的仓储业务，很容易获得上下游的其他物流业务。为了便于大家更清楚地理解，我来做一个简单的拆解。
1）生产工厂。三方物流的甲方，通常是以制造型企业为主，那么，既然是制造业，当然是需要有专门的生产工厂来生产产品；
2）上游仓库。围绕工厂的生产过程，其上游，必然是需要有专门的原材料或者包装材料供应商来提供相关的配套物料，这里就涉及到了原材料和包材的仓库；
3）工厂仓库。工厂生产出来的产品，通常会存储到成品仓库内，有的工厂成品仓跟工厂在同一个厂院内，也有的会把工厂的配套仓库设置在工厂附近。
4）下游仓库。这个也是工厂下游的一个关键节点，比如工厂设置在天津，但是生产的产品却要辐射到整个华北、西北和东北地区，那么，通常情况下，甲方是会考虑在东北和西北地区设立专门的分销中心来作为中转仓库。
好了，当我们梳理完这些节点以后，你一定可以想到，这些节点之间怎么连接，这就涉及到物流运输业务了，而运输业务，在每个物流企业中，因为体量较仓库更大，所以，占有的分额也更高一些。
上游仓库至生产工厂、生产工厂至工厂仓库、工厂仓库至下游仓库（又称中转仓库）、中转仓库至中转仓库、中转仓库至终端客户，这些环节的运输业务，涵盖了铁路运输、公路运输、海运等方式，对物流企业而言，机会非常多。
仓库在物流中的战略地位（冯银川整理）
因为仓库是现场管理的，甲方的客户通过外包的物流企业的管理过程，很容易看出来其管理水平，而如果只有运输业务，很难让甲方客户眼见为实，因为运输的管理过程全部在路上。通过仓储业务的服务，物流企业跟甲方的信任程度从微弱到逐渐增强，当信任度增加以后，物流企业很容易获得甲方地上下游地运输业务。
中外运久凌，其战略客户——宝洁，当年就是先从仓储业务开始做起来的，先是获得宝洁北京DC仓库，之后，陆续获得宝洁北京出发的客户配送运输、宝洁北京工厂仓库、四川DC仓库、天津DC仓库、全国近一半的中转运输业务、全国促销品业务、广州出发的快海运业务等等。仅宝洁客户的营业额，目前每年就有将近10个亿，仓储管理的面积约150000平米。
既然仓储业务这么重要，那么，如何获得仓储业务，并做好精细化运营管理呢？
01 市场开发与资源整合
物流企业，想要获得业务，必须一手抓货源，一手抓资源。
1.1自主开发
自主开发，顾名思义，主要是依靠自己的力量开发，常见的主要有以下六种方式：
1）从信息搜索平台获取客户信息；
2）客户的官方网站。通常情况下，大型客户都建立了自己的官方网站，作为展示自己的窗口，当然，像企业招标这种重大信息也会在上面发布；
3）物流相关的招标网站。物流领域有很多发布招标信息的网站，大部分是那种会员制的。不过由于现在鱼龙混杂，在选择时尽量找那些大平台，而且第一次参与投标时，尽量放低预期；
4）市场调研，也就是所谓的扫街，到各个开发区现场调研，但要有目的、有方法，不要瞎晃悠、也不要逢门必进；
5）从以往跟进的未中标的客户中，找到优质的客户进行持续跟进；
6）朋友圈或者自己运营的自媒体平台；
1.2借助外力建立开发渠道
借助外力，意思就是，借助身边的各种人脉资源，建立开发渠道，来开发业务，常见的有以下七种方式：
1）公司的同事、亲人、朋友、同学等；
2）老客户的深度开发，横向及纵向。举个例子，比如现在做的是天津的仓储业务，横向拓展指的是，当客户在石家庄有仓储需求的时候，去跟客户做配套的物流服务；纵向拓展指的是，去拓展仓储以外的，配套的运输业务；
3）开发区管委会。其实指的就是类似于开发区管委会这些政府机关，因为他们手中还是掌握了很多客户资源的，有些新落地的业务，他们也是最先知道的；
4）物流地产商。有一些甲方会直接找物流地产商来租赁仓库，但是地产商所提供的服务也是仅限于仓库租赁和物业管理，如果客户存在运输需求，就可以推荐给物流企业；
5）物流设备供应商。这里的物流设备商，主要指的是像叉车、货架、托盘等供应商，因为他们不只是跟物流企业合作，他们还有大部分的客户是甲方客户，他们的生产线或者配套仓库有设备需求；
6）行业协会或者商会；
7）竞争对手。看看竞争对手做的哪些业务，有没有那些我们的企业可以做的，如果有，就可以研究一下。
1.3物流资源整合
跟运输业务类似，物流企业在拿到甲方的业务以后，会有一少部分的自有车参与运营，大部分的业务会外包给车队来操作。仓储管理也是如此，仓库是一个重资产，一次性投资比较高，很多物流企业不愿意花钱建仓库，那么，想要获得在报价时给出一个比较有竞争力的价格，就一定要提前对当地的仓库资源进行调研，当然，像叉车、货架、托盘这些也要有资源，因为仓库的费用占仓储费用比较大，接下来，主要讨论在对仓库资源进行调研时应该关注哪些信息。我总结了8项，供大家参考：
1）地理位置。仓库距离周边高速口、机场、港口，以及外环线的距离，周围主要的交通要道上是否有限高；
2）消防等级。火灾危险性分类，建筑耐火等级，存储的货物不允许超出消防资质；
3）仓库面积。仓库总面积，单体库面积，可使用面积，若每个仓库都有办公室，标注出来办公室的面积；
4）柱网间距。仓库内进行布局设计时，需要考虑柱网间距，即横向每个柱子跟柱子之间的距离，纵向每个主子跟柱子之间的距离；
5）装卸区域。是否有月台（即平面库还是高台库），内置还是外置；是否有电动的装卸平台；可使用的装卸垛口数量；
6）地面材质。地面承重，每平米多少吨；地面的材质，最好是金刚砂，也有的是环氧树脂；
7）作业配套。是否有独立的叉车充电间（使用电动叉车时，需要配置）；
8）价格相关。仓库租金，免租期条件，物业费，每年的费用涨幅，税率、水电费标准等；
02 价格测算与方案编写
随着跟进的客户的不断增多，部分客户将会从前期的接触进入到投标阶段，也就是我们这一部分想要重点讲的，价格测算（商务价格）和方案编写（技术方案）。在正式投标之前，大家一定要研究明白客户的招标要求，不能自以为是。
2.1甲方评标的考察关注点
通常情况下，甲方的招标要求中会提及到两个方面的内容，一个是商务价格，一个是技术方案，价格测算大家都会，但是中小物流企业很容易忽视掉的就是技术方案，他们认为我只要把活儿干明白就可以了，那些文字性的东西花里胡哨的，没什么意思，当然，最主要的是很多中小三方物流企业，也没有专业的团队来做方案。
对于一些大型的甲方企业，为什么除了价格之外，特别重视技术方案呢？因为但凡大一点的标的，如果只是取价格最低者中标，非常草率，因为一旦碰到那种恶意砸价的，将来物流服务跟不上，就会造成甲方的客户投诉，从而影响道甲方的生意。也就是说，甲方在评标时，除了价格之外，增加的技术方案评选，其目的就是为了降低未来中标的物流企业在履约中存在的风险。
我看到有些甲方的评标表格中，商务价格占比60%，技术方案占比40%，当然，物流企业的资质、注册资金等，是门槛，如果连门槛都过不了，根本就不会给你投标的机会。
也有一些最终没中标的物流企业抱怨，明明我是最低价，为什么还没中，原因就出现在了“技术方案”那个部分。另外，大家要清楚一点，甲方的评标人员通常都是几个人组成的，商务价格部分，因为价格是一个具体数字，所以，大家的打分都一样，比较客观；而技术方案这个部分就不同了，主观性比较强，所以，大家明白吗？如果客户内部有你的人，那么，在技术方案中，他是可以给你多打一些分的，这样就把你的平均分给拉高了。
2.2仓储价格测算
甲方在招标时，仓储业务的价格，通常会包括三个部分，仓库租金、仓储管理费和装卸费。接下来，我们简单拆解。
1）仓库租金
在核算仓库租金时，绝不是仅仅在业主单位的报价基础上加上自己的毛利润就可以的。你要关注几个地方，第一，免租期，通常如果租赁期限超过一年的话，业主单位会给一个月的免租期，也就是租赁12个月，但只需要付11个月的费用；第二，物业费，业主单位提供的报价通常租金和物业费是分离的，但是我们报给客户的时候，就是一口价；第三，每年仓库租金和物业费的增长率。
在通盘考虑这三个因素以后，核算出来加权后的成本才是真正的仓库租金成本，在这个综合成本的基础上，加上你的毛利润，再报给客户的话，就比较合理了。
2）仓储管理费
仓储管理费的计算，比较复杂了，受文章篇幅所限，不做展开，大家也可以参考过去我所发布过的一些跟仓储价格测算相关的文章。这篇文章主要跟大家分享下测算的逻辑。我们先来看，仓储管理费的单位，通常是每天每吨多少钱或者每天每平方多少钱。也就是说，分母是平均每天的库存量数据，它的单位是方数或者是吨数，分子的数据怎么来的呢？
我们想一下，仓储管理所涉及到的资源，无外乎设备以及人员，那么，分子部分的费用，我们只需要考虑那些跟存储量数据相关的费用即可，比如每月货架的折旧费用、水电费、除了装卸工和叉车司机以外的人工成本等，这些都是相对固定的，不会随着吞吐量的变化而变化的资源。
3）装卸费
如果你能算得清仓储管理费，装卸费用就比较好算了，最简单的逻辑就是找到那些随着吞吐量变化而变化的资源，比如装卸工、叉车、叉车司机等，这些费用就形成了装卸费用的分子，分母就是每月的吞吐量数据。吞吐量数据可以找甲方客户要过去一年的历史数据，以及新的一年的预测量数据。
随着吞吐量变化而变化的费用总和，除以每月的吞吐量，就计算出来了装卸费用的单价。其单位是每吨多少钱，或者每立方多少钱。
2.3仓储方案编写
如果甲方的招标文件中，对仓储方案的编写有具体的要求，那么，尽量按照甲方的要求来组织相关的资料。如果甲方没有要求，那么，建议考虑下面的形式：
1）项目需求理解。主要就是将客户此次招标的要求挑选出来，进行简单的归纳和总结，然后站在物流服务的角度来简单阐述一下即可。
2）项目解决方案。这个部分是整个技术方案的核心部分，要体现出来仓库的布局设计、人员配置、设备配置等，总之，要向客户证明你是有能力来操作此业务的。
3）项目保障方案。这个部分主要来阐述下保障业务的正常运转，比如，项目启动小组的组织结构、项目运营团队的组织结构以及核心成员的履历、遇到订单量激增时如何应对、安全管理、质量管理、培训等。
4）公司简要介绍。这个顾名思义，就是讲一下企业的实力，包括：业务范围、所服务的客户、跟投标业务类似的操作案例介绍等。
5）管理优势说明。这个部分主要是对整个投标文件进行总结，尤其是要重复确定下你们企业所具备的优势，要体现出来，我们有能力，而且有实力来服务好甲方客户。
03 仓储精细化运营管理
3.1运作管理
货物保管的7大原则：面向通道放置；尽可能地向高处码放，提高保管效率；根据出库频率选定位置；依据先进先出的原则；同一品种在同一地方保管；根据物品重量安排保管的位置；依据形状安排保管方法。
收货时需要注意，按照进仓单上的信息组织工人卸货，将货物按照一定的堆码标准码放在托盘上。收货完毕后，组织叉车司机入库。
发货时要按照客户的订单要求，组织叉车司机和拣货员进行备货，对货物进行清点，并完成跟司机的交接，组织工人装车。运作管理过程中一定要注意各种KPI（关键作业效率考核指标），要达到甲方客户的基本要求。
3.2库存管理
1）收货阶段。对于货损、货差，要及时地备注在进仓单上，并要求自己签字确认，确保收入仓库内的货物，其系统库存和实物库存是一致的。
2）存储过程。如果涉及到货物的转移，比如从某个排位移动到另外一个排位；从正常状态变为扣货或者待检状态；从正常库存转移到特殊库存等，都需要确保系统和实物同步。设立日盘点、周盘点、月度盘点的盘点制度，对于在库货物的位置、数量、质量状态进行复核。
3）发货过程。拣货人员在拣完每个排位的货物以后，要对排位上的库存进行盘点，仓管员要对备货的货物进行认真的清点，确保出库的库存没有多发、错发。
3.3质量管理
1）收货阶段。对于卸货的车辆，要检查车辆里有没有大面积的货物倒塌和水湿，如果有做好记录，并及时反馈。
2）在库管理方面。要确保货物的质量状态跟系统是一致的；另外，对于灭蚊灯和鼠胶的有效性按照一定的频次进行检查；检查员工的操作质量是否符合sop的要求。
3）发货阶段。对提货车辆进行检查，检查车辆的清洁程度、底板是否有凸起、侧壁是否有铁锈、是否有漏光、是否有特殊气味等。因为一旦物流运输商在向客户交货过程中，出现了大面积的水湿，或者是大量的货损，肯定是会往发货仓库端调查的，像水湿问题，多半是车辆的两侧或者顶棚有漏雨点。
3.4安全管理
1）货物安全。仓库里要安装一些摄像头，对那些主要的出入口进行覆盖。员工的出入口要安排专人进行检查，防止夹带货物出售。对排位上的破损产品，要及时转移，防止箱内货物丢失。
2）人员安全。进入仓库的人员要穿戴劳动防护用品，比如防砸鞋、安全帽、反光背心等，在车辆混行区域要注意过往的叉车。
3）设备安全。所有操作设备的人员必须有特种设备操作证，做到持证上岗。叉车充电间要安装通风设施以及气体检测设施。换电瓶过程中要按照流程操作。
4）消防安全。仓库安全管理的重中之重，也是管理的红线，一定要遵守消防法规，做到合法经营。
小结
通过今天的分享，我们了解到了仓库在整个物流过程中处于战略地位。
除了自主开发以外，还需要建立市场开发渠道借助外力开发，同时要整合当地的仓库资源；投标过程中，我们不仅要关注商务价格，更要关注技术方案，避免木桶效应；中标仓储业务后，要做好精细化管理，把业务做扎实，才能取得客户的信任。从而实现从0到1.
优质的仓储管理服务，将会使我们更容易拿到甲方客户上下游的物流运输业务以及其他业务，从而提升我们企业的营业规模和利润率。最终实现1到∞。
以上内容，希望对大家有所帮助！